mechanics.pl

Przeglądaj wersję html pliku:

sterowanie jakością szkolenie-2

Zarządzanie jakością

Materiały szkoleniowe



Spis treści

TOC \o "1-3" 1. Wprowadzenie. PAGEREF _Toc1279715 \h 2

2. Model Systemu Zapewnienia Jakości wg ISO 9001. PAGEREF _Toc1279716
\h 3

2.1 Zapewnienie jakości a zarządzanie jakością. PAGEREF
_Toc1279717 \h 3

2.2 Miejsce auditu w zapewnieniu jakości. PAGEREF _Toc1279718 \h 5

2.3 Podejście procesowe normy ISO 9001:2000 PAGEREF _Toc1279719 \h 6


3. Podstawowe wymagania normy ISO 9001:2000 PAGEREF _Toc1279720 \h 8

3.1 Rozdział 4 – System zarządzania jakością PAGEREF _Toc1279721
\h 9

3.2 Rozdział 5 – Odpowiedzialność kierownictwa. PAGEREF
_Toc1279722 \h 9

3.3 Rozdział 6 – Zarządzanie zasobami PAGEREF _Toc1279723 \h 10

3.4 Rozdział 7 – Realizacja wyrobu PAGEREF _Toc1279724 \h 10

3.5 Rozdział 8 – Pomiary, analiza i doskonalenie. PAGEREF
_Toc1279725 \h 12

4. Dokumentacja i zapisy dotyczące jakości. PAGEREF _Toc1279726 \h
12

4.1 Księga Jakości PAGEREF _Toc1279727 \h 14

4.2 Procedury PAGEREF _Toc1279728 \h 17

4.3 Instrukcje PAGEREF _Toc1279729 \h 19

4.4 Plany jakości PAGEREF _Toc1279730 \h 20

4.5 Zapisy jakości. PAGEREF _Toc1279731 \h 21

5. Audit wewnętrzny PAGEREF _Toc1279732 \h 23

5.1 Typy i rodzaje auditu PAGEREF _Toc1279733 \h 23

5.2 Cel i zakres auditu wewnętrznego PAGEREF _Toc1279734 \h 24

5.3 Zadania i obowiązki uczestników auditu wewnętrznego. PAGEREF
_Toc1279735 \h 25

5.4 Planowanie auditu wewnętrznego PAGEREF _Toc1279736 \h 27

5.5 Przygotowanie auditu wewnętrznego PAGEREF _Toc1279737 \h 29

5.6 Realizacja auditu wewnętrznego PAGEREF _Toc1279738 \h 29

5.7 Raport z auditu wewnętrznego PAGEREF _Toc1279739 \h 29

5.8 Następstwa auditu - działania korygujące PAGEREF _Toc1279740 \h
29

5.9 Audity wewnętrzne jako źródło informacji PAGEREF _Toc1279741
\h 29

6. Sylwetka auditora PAGEREF _Toc1279742 \h 29

6.1 Wykształcenie PAGEREF _Toc1279743 \h 29

6.2 Przeszkolenie PAGEREF _Toc1279744 \h 29

6.3 Cechy osobiste PAGEREF _Toc1279745 \h 29

6.4 Inne wymagania PAGEREF _Toc1279746 \h 29

7. Metody statystyczne PAGEREF _Toc1279747 \h 29





Wprowadzenie.

Troska o jakość produktów i usług stanowiła zawsze jeden z
głównych celów przodujących przedsiębiorstw. Realizacja tego
zamierzenia przebiegała z biegiem lat w różny sposób. Ostatnio
obserwuje się nowe podejście do jakości, traktujące ją jako
swoistą technikę zarządzania. Twarda konkurencja na rynku oraz
rosnące oczekiwania i żądania Klientów są głównymi przyczynami
wzmożonego zainteresowania jakością. Dominuje pogląd, że po okresie
rewolucji przemysłowej i komputerowej weszliśmy w czas rewolucji
jakości.

W 1987 roku Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna ( ISO The
International Organization for Standarization ) ukończyła prace nad
normami ISO serii 9000 dotyczącymi zarządzania jakością. Kilka
miesięcy później EWG i EFTA przyjęły je w nie zmienionej postaci
jako normy europejskie, oznaczone symbolem EN 29000. W roku 1993,
podobnie jak siedemdziesiąt innych państw, Polska przyjęła
powyższe standardy do krajowego systemu normalizacji jako PN-EN 29000,
a po poprawkach z 1994 roku jako PN-ISO 9000. Ostatnia nowelizacja norm
ISO z 2000 roku dokonała kompleksowego przebudowania norm w stosunku do
ich poprzedniej struktury.

ISO 9000:2000 – System zarządzania jakością – Podstawy i
słownictwo.

ISO 9001:2000 – System zarządzania jakością - Wymagania.

ISO 9004:2000 – System zarządzania jakością – Wytyczne do
doskonalenia funkcjonowania.

Pojęcie jakości

Pojęcie jakości ze względu na złożony charakter jest pojęciem
trudno definiowalnym. W publikacjach spotkać można znaczną liczbę
różnych określeń i interpretacji zależnych od punktu widzenia
badacza, projektanta, producenta, użytkownika, technika, ekonomisty
bądź technologa. Pojęcie jakości z upływem lat ulegało zmianom.
Początkowo jego zakres dotyczył tylko produktu lub usługi
świadczonej klientowi. Później zauważono duży wpływ jakości
procesów (pracy, produkcji i zarządzania) na jakość wyrobu. Za
spostrzeżeniem tym poszły starania o takie zmiany organizacji
procesów, które mogłyby zapewnić produkowanie wyrobów o możliwie
najwyższej jakości. Następnym krokiem było stwierdzenie, że bez
wysokiej jakości warunków pracy (takich jak: czystość i porządek,
oświetlenie, właściwych stosunków międzyludzkich itp.) nie może
być mowy o wypracowaniu dobrej jakości produktów. W końcu
zauważono, że na jakość pracy przedsiębiorstwa wpływa jego
otoczenie zewnętrzne. We wcześniejszych publikacjach do lat
sześćdziesiątych przeważały tendencje do definiowania jakości w
odniesieniu głównie do cech wyrobu. W późniejszych publikacjach
natomiast akcentuje się na ogół kryterium zaspokajania potrzeb
użytkownika i zgodności z wymaganiami. Norma ISO 9000:2000 określa
jakość jako stopień,

w jakim zbiór inherentnych właściwości spełnia wymagania.

W tym rozumieniu jakość jest to spełnienie wymagań i oczekiwań
klienta. Producent, który chce kształtować jakość produktu tak, aby
spełniała oczekiwania klienta powinien stosować metodyczne kroki
określania cech i właściwości produktu, czyli jego specyfikacji.
Jest ona narzędziem uzgadniania właściwości produktu z wymaganiami
konsumenta i może być przedstawiana w formie oferty.

Jakości produktu nie można rozpatrywać w oderwaniu od rynku.
Powiązana z ceną oraz z jakością produktu innego producenta określa
pozycję rynkową produktu oraz zdolność konkurencyjną
przedsiębiorstwa. Ściślej mówiąc zdolność tę wyznacza relacja:
jakość - cena produktu. Słaba pozycja konkurencyjna firmy wiąże
się z wysoką ceną przy jednocześnie niskiej jakości, natomiast
silna pozycja charakteryzuje się wysoką jakości przy jednocześnie
niskiej cenie. Sytuację tą przedstawia poniższy rysunek.

C

E

N

A

0

JAKOŚĆ

Dla większości konsumentów można określić minimalny poziom
jakości produktu warunkujący jego zakup, jak również maksymalny
poziom cen akceptowany dla tego rodzaju produktu. Przedmiotem
zainteresowania i zakupu stają się produkty o cenach poniżej
maksymalnej oraz o właściwościach przekraczających pewien minimalny
oczekiwany przez konsumenta stan. Produktem konkurencyjnym staje się
więc ten, którego cena kształtuje się powyżej pewnego minimum,
poniżej którego u konsumenta rodzi się obawa, że produkt ten jest
niskiej jakości oraz poniżej poziomu ceny maksymalnej, powyżej
którego produkt uznawany jest przez konsumenta za zbyt drogi jak na
jego właściwości. Biorąc pod uwagę, że jakość jest różnicowana
przez technologię, można stwierdzić, że konkurencyjnym
współzawodnictwie wygrywa producent, który stosuje nowoczesną
technologię i uzyskuje niskie ceny.

Jakość nie jest miarą stałą, ale czymś co podlega ciągłym
zmianom i rozwojowi, a produkt uznawany za wysokiej jakości, wkrótce
mogą być postrzegane jako niskojakościowe, jeżeli wzrosną
oczekiwania. Podsumowując, można stwierdzić, że jakość jest jak
dobra reputacja: zyskuje się ją powoli i szybko można ją stracić.
Dobra reputacja wywodzi się z niepopełniania błędów i
konsekwentnego zaspokajania wymagań klienta.

Model Systemu Zapewnienia Jakości wg ISO 9001.

Zapewnienie jakości a zarządzanie jakością.

Istnieje wiele powodów tego, że dostawcy nie uwzględniają wymagań
swoich klientów.

Na przykład:

do wykonawcy dotarła niekompletna lub nieaktualna informacja,

wykonawcy mogli wiedzieć co i jak zrobić, ale tego z różnych
przyczyn nie wykonali,

nie wyznaczono osoby odpowiedzialnej za wykonanie,

poprawne wykonanie wymagałoby zwiększenia nakładów.

W dobrze działającym przedsiębiorstwie zapewnienie wykonania
wyrobu/usługi o poziomie jakości satysfakcjonującym klienta uważa
się za jeden z aspektów zarządzania.

Podstawowymi narzędziami zarządzania są:

strategia,

struktura,

procedury,

kultura organizacyjna.

Rodząca się świadomość, że jakości nie można efektywnie
kontrolować poprzez bezpośrednią inspekcję i że jakość wyrobów
jest jednym z głównych źródeł zadowolenia klientów i musi
odpowiadać ich wymaganiom sprawiła, że przystąpiono do poszukiwania
efektywnych metod zapewnienia jakości.

Zapewnienie jakości to część zarządzania jakością ukierunkowana
na zapewnienie zaufania, że wymagania dotyczące jakości będą
spełnione. [ISO 9000:2000]

Zapewnienie jakości oznacza wdrożenie, względnie uwzględnienie
znaczenia jakości w koncepcji lub strategii przedsiębiorstwa przez
planową, systematyczną i dokumentowaną działalność, która jest
konieczna do wzbudzenia zaufania, że wytwór spełni zakładane
wymagania jakościowe. Jest narzędziem zarządzania wewnątrz
organizacji. Należy zwrócić uwagę, że nie będzie one kompletne w
przypadku, gdy ustalone wymagania jakościowe w pełni nie
odzwierciedlają potrzeb użytkownika.

Zapewnienie jakości jest procesem ciągłym, zgodnym z racjonalnym
procesem rozwiązywania problemów wg schematu:

ZAPLANUJ ( WYKONAJ

( (

POPRAW ( OCEŃ

Podstawą zapewnienia jakości jest dostarczenie środków kontroli i
koordynacji działań. Jedynie zarząd organizacji posiada uprawnienia
do zapewnienia każdemu pracownikowi warunków do zapewnienia jakości:

wiedzy i umiejętności niezbędnych do wykonania zadania,

znajomości pozycji w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa,

wiedzy o uprawnieniach i odpowiedzialności,

środków do wykonania zadania,

przywództwa i zaangażowania przełożonych.

Zapewnienie jakości wymaga systematycznej oceny czynników
wpływających na odpowiedniość projektu lub na specyfikację
założonych zastosowań, a także weryfikacji i auditów produkcji,
instalacji oraz operacji kontrolnych. Wymaga od kierownictwa organizacji
formalnego stylu zarządzania tj.:

formalnej struktury organizacyjnej z w pełni zdefiniowanymi zadaniami,
kompetencjami i odpowiedzialnościami pracowników (przede wszystkim
szczebla kierowniczego),

pełnego zabezpieczenia zasobów do planowania działalności,

sformułowania, udokumentowania, zatwierdzania i wdrożenia procedur
wszystkich działań istotnych dla jakości,

nadzorowanie, lecz nie wyeliminowanie, inicjatywy indywidualnej,

utrzymywania i systematycznego przeglądania stosownych zapisów,

regularnego przeglądania formalnej działalności organizacji oraz
planowania i monitorowania działań korygujących i zapobiegawczych.

Problemy z jakością wynikają zwykle z błędów w sterowaniu
działaniami. Tym błędom możemy zapobiegać stosując odpowiednie
metody zarządzania jakością.

Zarządzanie jakością to skoordynowane działania dotyczące
kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości.
[ISO 9000:2000]

Główna cecha koncepcji zarządzania jakością to aktywność
innowacyjna w każdej sferze działania organizacji i na każdym jej
poziomie. Jest ona skierowana przede wszystkim na:

poprawę jakości wytworów i procesów wytwórczych,

podniesienie wydajności pracy,

poprawę jakości pracy (w tym również warunków pracy),

poprawę organizacji i metod pracy.

Na przeciw potrzebie zapewnienia jakości wychodzi System Zarządzania
Jakością (SZJ), który oznacza zbiór wzajemnie powiązanych lub
wzajemnie oddziałujących elementów do ustanawiania polityki i celów,
w tym ich osiągania, służący do kierowania organizacją i jej
nadzorowania w odniesieniu do jakości [ISO 9000:2000].

SZJ posiada dwa wzajemnie powiązane aspekty:

w interesie organizacji leży osiągnięcie i utrzymywanie pożądanej
jakości przy optymalnym koszcie. Ten aspekt jest związany z planowym i
efektywnym wykorzystaniem zasobów technicznych, ludzkich i
materialnych, będących w dyspozycji przedsiębiorstwa,

odbiorca oczekuje od organizacji pożądanej jakości wyrobów/usług i
stałego jej utrzymywania.

Efektywne zarządzanie przez jakość jest procesem, dla którego
najważniejszym punktem odniesienia jest spełnienie potrzeb i
oczekiwań klientów. Takie podejście pozwala na organizowanie i
kierowanie przedsiębiorstwem przy minimalizacji błędów i strat. Od
dawna wiadomo, że lepiej jest zapobiegać błędom niż naprawiać ich
skutki. Standardem w SZJ jest całkowite wyeliminowanie błędów. W
nowym podejściu do problematyki jakości nie przewidziano możliwości
przyjęcia założenia, że wymagania klienta mogą, choćby częściowo
nie zostać spełnione.

Zasada działania SZJ sprowadza się do:

zapisania tego, co zamierzamy zrobić,

uzasadnienia, dlaczego to chcemy zrobić,

wykonania tak, jak zapisaliśmy,

sprawdzenia i zapisania tego, co zrobiliśmy.

Miejsce auditu w zapewnieniu jakości.

Klient żąda od dostawcy zapewnienia jakości w postaci dowodu, że
znormalizowane wymagania w zakresie zapewnienia jakości zostały
spełnione.

Podstawowych dowodów na to, że:

działania w zakresie jakości są zarządzane i wykonywane,

uzyskano założone cele,

system skutecznie zapewnia jakość

dostarczają dokumenty i zapisy.

Formą poszukiwania dowodów na to, że organizacji posiada zdolność
jednolitego działania oraz skutecznego nadzoru i sterowania
działaniami posiadającymi wpływ na jakość jest audit.

Audit jakości jest to systematyczny, niezależny i udokumentowany
proces uzyskiwania dowodu spełnienia wyspecyfikowanych wymagań oraz
jego obiektywnej oceny w celu określenia stopnia spełnienia kryteriów
auditu [ISO 9000:2000].

Zgodnie z wymaganiami normy podstawowym celem auditu powinno być
przeanalizowanie i ocena wszystkich działań jakościowych w celu
zachowania skuteczności systemu i zapobieżenia jego degradacji.

O przeprowadzeniu auditu decyduje najczęściej potrzeba:

potwierdzenia, że własny system jakości odpowiada wymaganiom normy
ISO 9001:2000,

oceny potencjalnego poddostawcy w przypadku zamiaru zawarcia z nim
umowy,

potwierdzenia, że system jakości poddostawcy, z którym zawarto umowę
odpowiada określonym wymaganiom, jest realizowany i skuteczny.

Organizacja powinna wprowadzić i utrzymywać procedury dla planowania i
realizowania wewnętrznych auditów jakości w celu:

weryfikacji, czy działania dotyczące jakości i związane z tym wyniki
są zgodne z zaplanowanymi przedsięwzięciami,

określenia efektywności systemu jakości.

Sposób realizacji auditów wewnętrznych w przedsiębiorstwie
precyzują procedury auditu wewnętrznego. Wyniki auditu powinny być
dokumentowane i przedstawiane kierownictwu odpowiedzialnemu za
auditowany obszar. Wyniki te są również oceniane podczas przeglądów
wykonywanych przez kierownictwo organizacji. Na nim też spoczywa
obowiązek podejmowania działań korygujących dla każdej stwierdzonej
niezgodności.

Podejście procesowe normy ISO 9001:2000

Wymagania norm ISO 9001, 9002 i 9003 ułożono w porządku, który był
mało czytelny dla przeciętnego przedsiębiorcy i pomijały kwestię
kluczową jaką jest badanie wymagań i oczekiwań klienta. Nowa edycja
normy, ISO9001:2000 uwzględniła te zagadnienia i przedstawiła tzw.
podejście procesowe. Każde działanie lub operacja, które otrzymane
dane wejściowe przekształca w dane wyjściowe, może być uważane
jako proces. Organizacje dla efektywnego funkcjonowania, muszą
określić i zarządzać wieloma powiązanymi ze sobą procesami.
Często rezultaty jednego procesu stanowią dane wejściowe do
następnego procesu. Systematyczna identyfikacja i zarządzanie
różnymi procesami stosowanymi przez organizację i wzajemne
oddziaływanie między tymi procesami może być określane jako
„podejście procesowe” w zarządzaniu. [pkt. 0.2 normy ISO
9001:2000].

Proces wg nowej normy to zbiór działań wzajemnie powiązanych lub
wzajemnie oddziałujących, które przekształcają wejścia w wyjścia.
Podejście procesowe natomiast polega na powiązaniu wszystkich etapów
realizacji wyrobu czy usługi w logiczny ciąg zdarzeń, w których dane
wyjściowe z jednego etapu są jednocześnie danymi wejściowymi dla
następnego.

Realizacji poszczególnych etapów służą ponadto procesy dodatkowe
(utrzymanie ruchu i zarządzanie zasobami) oraz działania związane z
utrzymywaniem systemu zarządzania jakością. Koncepcja zarządzania
procesowego jest wprzęgnięta w model PDCA (PLANUJ – WYKONAJ –
SPRAWDŹ – DOSTOSUJ) i nierozerwalnie związana z klientem, którego
opinia stanowi z jednej strony podstawę do określenia specyfikacji
wyrobu (usługi), a z drugiej do oceny czy jego wymagania i oczekiwania
zostały spełnione. Ten sposób podejścia gwarantuje, że
certyfikowane przedsiębiorstwo nieustannie doskonali swoje produkty
dostosowując się do zmiennych wymagań rynku.

Rys.2. Model podejścia procesowego wg ISO9001:2000

Rys. 3. Modelowe przedstawienie procesu

W normie ISO9001:2000 proces realizacji wyrobu został wyodrębniony i
podzielony na podprocesy umieszczone w logicznej kolejności. Uwagę
zwraca wydzielenie procesów analizy, kontroli i doskonalenia, które
odgrywają kluczową rolę dla nieustannej poprawy działania systemu
jakości. Nowością w stosunku do poprzedniej edycji normy jest
uwzględnienie działań marketingowych w procesie realizacji wyrobu.
Stanowi to wyraźne wskazanie na powiązania jakości z sytuacją na
rynku, na którym działa przedsiębiorstwo.

Ten sposób prezentacji wymagań odzwierciedla również
różnorodność powiązań pojęcia jakości z takimi czynnikami jak
właściwości samego wyrobu, procesu jego wytwarzania oraz otoczenia i
warunków zewnętrznych, w jakich nasz wyrób lub usługa powstają.
Powiązanie wszystkich tych elementów nie jest proste i powinno
odbywać się w sposób systemowy, co oznacza, że dla wytwarzania
wyrobów wysokiej jakości musimy wdrożyć i utrzymywać system
zarządzania, który pozwoli nam na nadzorowanie wszystkich procesów
zachodzących w firmie oraz monitorowanie zmiennych warunków ich
prowadzenia i reagowania na nie.

Dobry system jakości może pomóc rozpoznać kłopoty w chwili ich
powstania. Gdy się im nie zapobiega spada wydajność, a do ich
usunięcia potrzeba dodatkowego personelu i sprzętu, co w efekcie
przynosi wzrost kosztów. Im później usterka zostanie wykryta, tym
wyższe są koszty zapewnienia dobrej jakości, tak jak to przedstawia
poniższa tabela.

Tab. 3 Wzrost kosztów w zależności od momentu wykrycia błędu.

Moment wykrycia błędu Relatywny koszt usunięcia błędu Przykładowe
skutki błędu

Działalność badawcza i rozwojowa 1 gr Zmiana projektu

Konstrukcja i prototyp

10 gr Zmiana konstrukcji, dokumentacji, prototypu

Proces produkcyjny

1 zł Koszty materiałowe, niewielkie spóźnienie

Montaż

10 zł Naprawa, ponowne zaplanowanie zlecenia

Kontrola końcowa

100 zł Opóźnienie dostawy, naprawa

Użytkowanie u klienta 1000 zł Koszty z tytułu zwłoki lub reklamacji,
pogorszenie obrazu firmy lub produktu w oczach klienta, strata
udziałów na rynku

Podstawowe wymagania normy ISO 9001:2000

Norma ISO9001:2000 zbudowana jest z 8 rozdziałów (5 stanowią
wymagania):

Zakres normy

Normy powołane

Terminy i definicje

System Zarządzania Jakością

Odpowiedzialność kierownictwa

Zarządzanie zasobami

Realizacja wyrobu

Pomiary, Analiza i Doskonalenie

Rozdział 4 – System zarządzania jakością

Podstawowe wymagania jakie powinien spełnić system zarządzania
jakością i rodzaje dokumentów zawarto w rozdziale 4.

Zgodnie z tymi wymaganiami organizacja ma obowiązek ustanowić,
udokumentować, wdrożyć, utrzymać i ciągle doskonalić SZJ. W celu
wdrożenia SZJ organizacja musi:

zidentyfikować procesy niezbędne dla SZJ,

określić kolejność i wzajemne zależności pomiędzy tymi procesami,

określić kryteria i metody wymagane w celu zapewnienia efektywnej
realizacji procesów i sterowania nimi,

zapewnić dostępność informacji niezbędnej do wspomagania,
funkcjonowania i monitorowania tych procesów,

przeprowadzić pomiary, monitorować i analizować procesy

wdrożyć działania, które prowadzą do osiągnięcia zaplanowanych
rezultatów i ciągłego doskonalenia.

Poza tym rozdział 4 zawiera wymagania dotyczące dokumentacji. Wymagana
dokumentacja to przede wszystkim udokumentowane procedury, poza tym
dokumenty specyficzne dla danej organizacji. W szczególności
dokumentacja systemu powinna zawierać:

udokumentowane deklaracje polityki jakości i celów jakościowych,

księgę jakości zawierającą opis wzajemnego oddziaływania między
procesami oraz wszystkich elementów systemu jakości,

wymagane procedury oraz inne dokumenty niezbędne do zapewnienia
skutecznego planowania, przebiegu i nadzorowania zidentyfikowanych
procesów,

wymagane zapisy.

Dokumenty systemu zarządzania jakością powinny być nadzorowane
zgodnie z udokumentowaną procedurą, która określa sposób ich
zatwierdzania, przeglądu, aktualizowania, identyfikacji i
dostępności. Ponadto powinna gwarantować, że dokumenty nieaktualne
nie zostaną przypadkowo zastosowane.

Drugą procedurą wymaganą przez normę a przywołaną w rozdziale 4
jest procedurą nadzoru nad zapisami jakości, która powinna zapewnić,
że wszelkie zapisy są odpowiednio identyfikowane, przechowywane,
zabezpieczane i czytelne.

Rozdział 5 – Odpowiedzialność kierownictwa.

Rozdział 5 omawianego projektu normy dotyczy odpowiedzialności
kierownictwa i jego zaangażowania w tworzenie i doskonalenie SZJ.
Najwyższe kierownictwo zostało postanowieniami tej normy zobowiązane
do uświadamiania całej organizacji, jak ważną role odgrywa
spełnienie wymagań klienta i wymogów prawno-administracyjnych.
Zobowiązanie kierownictwa do realizacji wymienionych wymagań musi być
udokumentowane. Zasadniczymi obowiązkami najwyższego kierownictwa są
ustalenie polityki przedsiębiorstwa i celów jakości; przeprowadzanie
przeglądów oraz zapewnienie środków na realizację wytyczonych
celów. Szczególnie ważne przy formułowaniu polityki jakości jest
odniesienie się do wymagań klienta oraz zobowiązanie do spełnienia
wymagań i ciągłego doskonalenia skuteczności systemu zarządzania
jakością. Polityka jakości powinna być znana na wszystkich
szczeblach organizacji i okresowo przeglądana.

Najwyższe kierownictwo powinno wyznaczyć swojego przedstawiciela ds.
systemu zarządzania jakością, który musi dysponować uprawnieniami
umożliwiającymi mu nadzorowanie całości systemu zarządzania
jakością.

Pełnomocnik najwyższego kierownictwa ds. jakości ponosi
odpowiedzialność za:

wszystkie sprawy związane z opracowaniem, wdrożeniem i efektywnym
działaniem systemu,

strukturę SZJ tj. kompletność, zgodność i spójność z wymaganiami
norm i potrzebami organizacji

Powinien mieć on określone uprawnienia do zapewniania, że SZJ jest
ustanowiony, wdrożony i utrzymywany w zgodności z normą oraz do
relacjonowania kierownictwu o efektywności działania systemu dla
celów prowadzonego przezeń przeglądu i w celu tworzenia podstaw do
doskonalenia SZJ.

Wszystkie odpowiedzialności i uprawnienia pracowników powinny być
zgodne ze strukturą organizacyjną przedsiębiorstwa, która powinna
zapewniać sprawną i skuteczną komunikację w systemie.

Norma ISO9001:2000 zobowiązuje najwyższe kierownictwo do dokonywania
okresowych przeglądów systemu zarządzania jakością w celu
zapewnienia jego stałej przydatności, adekwatności i skuteczności. Z
przeglądów zarządzania należy utrzymywać zapisy.

Rozdział 6 – Zarządzanie zasobami

W rozdziale 6 nałożono obowiązek określenia i zapewnienia zasobów
do realizacji i doskonalenia procesów objętych SZJ oraz do
osiągnięcia satysfakcji klienta. Ponadto wymagania w tym rozdziale
dotyczą pracowników, ich kompetencji, posiadanej przez nich
świadomości oraz potrzeby szkoleń.

Ze względu na wymaganie aby personel wykonujący czynności mające
wpływ na jakość posiadał do tego odpowiednie kwalifikacje należy
określić niezbędne kompetencje tego personelu i metody ich
doskonalenia. Pracownicy powinni więc mieć nie tylko odpowiednie
wykształcenie i doświadczenie, ale powinni być szkoleni zarówno w
zakresie systemu zarządzania jakością jak i umiejętności
zawodowych. Ze wszystkich szkoleń należy prowadzić zapisy.

Zarządzanie zasobami obejmuje również nadzór nad infrastrukturą
(zabudowania, przestrzeń do pracy, związane z nią instalacje,
wyposażenie obejmujące zarówno sprzęt jak i oprogramowanie,
transport wewnętrzny, łączność itp.) i środowiskiem pracy.

Rozdział 7 – Realizacja wyrobu

W rozdziale 7 ujęto wszelkie postanowienia związane z wytwarzaniem
wyrobu, dotyczące:

planowania (zidentyfikowanie wymagań klienta dotyczących wyrobu,
przeglądu ich pod kątem dodatkowych wymagań określonych przez
organizację),

projektowania (dane wejściowe, dane wyjściowe, przegląd, weryfikacja,
zatwierdzanie, kontrola, nadzorowanie zmian),

zakupów (nadzorowanie zakupów, informacje o zakupionych wyrobach,
weryfikacja zakupionych wyrobów, kwalifikacja dostawców),

produkcji i realizacji usług (nadzorowanie prowadzonych działań,
identyfikowalność i identyfikacja wyrobu, sprawowanie opieki na
własnością klienta powierzoną organizacji).

Do zadań organizacji należy również utrzymanie zgodności wyrobu z
wymaganiami klienta podczas realizacji procesów takich jak: pakowanie,
przechowywanie, zabezpieczanie itd. A także podczas dostawy wyrobu do
wyznaczonego miejsca.

W normie zwraca się także na konieczność dokonywania kontroli
każdego procesu produkcyjnego lub usługowego, którego wynik
przejściowy nie może być zweryfikowany za pomocą pomiarów lub
monitorowania. Dotyczy to wszystkich procesów, w których wady mogą
się ujawnić dopiero podczas użytkowania wyrobu lub po dostarczeniu
usługi.

Podczas realizacji i nadzorowania procesu wytwarzania wyrobu należy
uwzględnić szereg działań niezbędnych do otrzymania prawidłowych
danych wyjściowych:

planowanie procesów potrzebnych do realizacji wyrobu,

określanie wymagań klienta w stosunku do wyrobów, zarówno przed
przyjęciem zlecenia jak i po dostawie,

określanie wymagań wynikających z przepisów zewnętrznych,

przegląd wymagań dotyczących wyrobu pod kątem możliwości ich
spełnienia przez organizację,

komunikacja z klientem tam, gdzie opinia klienta jest niezbędna do
prawidłowej realizacji zadania (informacja o wyrobie, przegląd umów i
zamówień, reklamacje, działania marketingowe itp.)

przegląd, weryfikacja i walidacja projektowanych wyrobów, w tym
aktualizacja danych wejściowych i wyjściowych do projektowania i
rozwoju oraz nadzorowanie zmian,

ocena dostawców pod kątem możliwości spełnienia wyspecyfikowanych
wymagań dotyczących wyrobu (kwalifikacja dostawców),

przegląd zamówień surowców, materiałów i usług niezbędnych do
realizacji prac pod kątem ich kompletności i adekwatności,

weryfikacja zakupionego materiału pod kątem spełnienia wymagań
zawartych w zamówieniu,

prowadzenie procesu wytwarzania wyrobu w warunkach nadzorowanych,
poprzez jego monitorowanie, zapewnienie niezbędnych informacji i
instrukcji, prowadzenie kontroli międzyoperacyjnej oraz walidację
(nadzorowanie procesów specjalnych).

identyfikowanie wyrobu poprzez cały czas jego realizacji,

nadzorowanie wyrobu powierzonego organizacji przez klienta, w tym
kontrolę jego stanu przy jego przyjmowaniu, przechowywaniu,
przetwarzaniu i dostarczaniu,

zabezpieczanie wyrobu podczas jego przechowywania, pakowania i
dostarczania do klienta,

nadzorowanie wyposażenia do monitorowania i pomiarów poprzez
planowanie przeglądów tego wyposażenia, odpowiednie jego oznaczanie,
legalizację, sprawdzanie, dokonywanie niezbędnych napraw oraz ochronę
przed rozregulowaniem czy uszkodzeniem.

Podczas procesu realizacji wyrobu należy prowadzić zapisy, które
będą stanowić dowód na prowadzenie przeglądów i kontroli tam,
gdzie jest to wymagane.

Rozdział 8 – Pomiary, analiza i doskonalenie.

Wymagania zawarte w rozdziale 8 dotyczą zaplanowania przez organizację
działań, które są niezbędne do zapewnienia zgodności, dokonywania
odpowiednich pomiarów i prowadzenia monitorowania tych działań.
Należy przy tym określić potrzeby i wykorzystanie istniejących i
możliwych do zastosowania w tym celi metod, w tym metod
statystycznych.

W rozdziale ósmym zwraca się również uwagę na konieczność
monitorowania zadowolenia i/lub niezadowolenia klienta jako jednej z
miar funkcjonowania SZJ. Organizacja jest zobowiązana do
przeprowadzania okresowych wewnętrznych auditów, których celem jest
stwierdzenie czy SZJ działa prawidłowo i skutecznie i czy można go
udoskonalić.

W rozdziale ósmym zawarte są również wymagania dotyczące działań
korygujących i zapobiegawczych, niezbędne jest również ustanowienie
procesu redukowania i eliminowania przyczyn pojawiających się
niezgodności i przyczyn potencjalnych niezgodności, co może zapobiec
ich występowaniu.

Ze wszystkich kontroli, przeglądów i auditów należy utrzymywać
zapisy stanowiące dowód prowadzenia wymaganych działań.

Dokumentacja i zapisy dotyczące jakości.

Integralnym elementem SZJ jest jego dokumentacja. Spełnienie wymagań
normy

ISO 9001:2000 jest dobrowolne, lecz przedsiębiorstwo decydujące się
na jeden z modeli musi opracować i wdrożyć określoną dokumentację.

Dokumentacja SZJ dzieli się na hierarchiczne poziomy, różniące się
przeznaczeniem, zakresem i szczegółowością. Każdy poziom
dokumentacji w tej hierarchii może być samodzielny, stosowany z
ukazaniem wzajemnych relacji.

Dokumentacja systemu składa się z:

procedur i instrukcji, które opisują szczegółowo sposób
postępowania, wskazują zasady dokumentowania poszczególnych zdarzeń,
mających wpływ na jakość poprzez dokonywanie odpowiednich zapisów i
wypełnienie stosownych formularzy

planów zapewnienia jakości, które opisują specyficzne sposoby
postępowania konieczne dla zrealizowania każdego nowego wyrobu.

księgi jakości, która jest źródłem wszystkich informacji o
systemie jakości firmy, jego aktualnym opisem.

Wszystkie procedury muszą być ciągle aktualizowane, zaś zapisy
jakości powinny być jednoznacznie odnosić się do danego wyrobu.
Dokumentacja systemu jakości jest zależna między sobą. Często
przedstawia się ją w formie piramidy. Zależności, gdzie można
wyraźnie oddzielić poziomy o różnym stopniu rozbudowania,
odpowiadające powyższym grupom dokumentacji. Jeżeli przy
opracowywaniu dokumentów systemu jakości wystąpi brak jednego
elementu to trudno będzie o utrzymanie niezawodnego działania.

Typową hierarchię dokumentacji systemu jakości przedstawiają rysunek
i tabela.

Rys. 4. Struktura dokumentacji Systemu Zarządzania Jakością

Tab. 2. Struktura dokumentacji Systemu Zarządzania Jakością

Nazwa dokumentu Treść dokumentu Dystrybucja wewnętrzna Dostępność
na zewnątrz firmy

Księga Jakości ogólny opis elementów systemu jakości zgodnie z
określoną polityką jakości oraz zastosowaną normą ISO 9000.
szeroki zasięg, kierownicy poszczególnych działów może zostać
przekazana klientom i dostawcą

Procedury opis poszczególnych działań funkcjonalnych części,
potrzebnych do wdrożenia elementów systemu jakości, procesów
zachodzących między różnymi działami. szeroki zasięg, wszystkie
zainteresowane komórki dostępne w specjalnych przypadkach

Instrukcje i zapisy konkretny szczegółowy opis rzeczywistych operacji
wykonywanych na stanowiskach pracy, szczegółowe dokumenty pracy do
dyspozycji na stanowiskach pracy bardzo ograniczona dostępność (tylko
w wyjątkowych sytuacjach)



W poniższej tabeli przedstawiono wykaz dokumentów wymaganych przez
normę PN-ISO 9001:2000.

Tab. 3. Dokumenty wymagane przez normę PN-ISO 9001:2000

Nr rozdziału Tytuł rozdziału Wymagana dokumentacja systemowa



Procedura Inny dokument

4 System zarządzania jakością



4.1 Wymagania ogólne

(

4.2 Wymagania dotyczące dokumentacji ( (2) (

5 Odpowiedzialność kierownictwa



5.1 Zaangażowanie kierownictwa

(

5.2 Orientacja na klienta

(

5.3 Polityka jakości

(

5.4 Planowanie

(

5.5 Odpowiedzialność, uprawnienia i komunikacja

(

5.6 Przegląd zarządzania

(

6 Zarządzanie zasobami



6.1 Zapewnienie zasobów

(

6.2 Zasoby ludzkie

(

6.3 Infrastruktura

(

6.4 Środowisko pracy

(

7 Realizacja wyrobu



7.1 Planowanie realizacji wyrobu

(

7.2 Procesy związane z klientem

(

7.3 Projektowanie i rozwój

(

7.4 Zakupy

(

7.5 Produkcja i dostarczanie usługi

(

7.6 Nadzorowanie wyposażenia do monitorowania i pomiarów

(

8 Pomiary, analiza i doskonalenie



8.1 Postanowienia ogólne

(

8.2 Monitorowanie i pomiary ( (

8.3 Nadzorowanie niezgodności ( (

8.4 Analiza danych

(

8.5 Doskonalenie (w tym działania korygujące i zapobiegawcze) ( (2) (

Księga Jakości

Księga Jakości (KJ) centralnym elementem dokumentacji SZJ. Jest to
dokument określający politykę jakości i opisujący system jakości w
organizacji. [wg ISO 10013]

Księga Jakości jest uporządkowanym, charakterystycznym dla danej
organizacji, syntetycznym opisem rzeczywiście funkcjonującego SZJ,
powołującym się na zbiory udokumentowanych procedur i szczegółowe
instrukcje postępowania w sprawach, mających wpływ na jakość. Jest
pisana dopiero po wdrożeniu procedur i instrukcji SZJ.

Podstawowymi powodami opracowania KJ są:

udowodnienie zewnętrznemu klientowi, że przedsiębiorstwo jest
wiarygodne i działa w sposób zorganizowany, gwarantujący dostawę
wytworów / usług jednorodnych, terminowo i po uzgodnionej cenie,

udowodnienie zewnętrznemu klientowi lub dostawcy, że działanie
przedsiębiorstwa jest zgodne z wymaganiami norm ISO serii 9000,

udowodnienie własnemu personelowi, że organizacja i zarządzanie
działaniami posiadającym wpływ na jakość zapewnia przedsiębiorstwu
osiąganie założonych celów.

Odwołując się do normy ISO 10013, poświęconej właśnie Księdze
Jakości można wymienić inne cele, którym służy jej opracowanie.
Są to m.in.:

zaprezentowanie polityki przedsiębiorstwa, stosowanych procedur i
wymagań,

dostarczenie udokumentowanej bazy do przeprowadzania wewnętrznych
auditów jakości,

zapewnienie ciągłości systemu jakości i jego wymagań podczas
zmieniających się warunków wewnętrznych i zewnętrznych,

szkolenie pracowników w zakresie przyjętych wymagań systemu jakości
i stosowanych metod,

zaprezentowanie potencjalnym klientom pod kątem zastosowanych wymagań
wg ISO serii 9000,

zademonstrowanie powiązań systemu jakości przedsiębiorstwa z
wymaganymi normami jakościowymi w różnych sytuacjach kontraktowych
itd.

zaprezentowanie w jednym miejscu zakresu odpowiedzialności naczelnego
kierownictwa w procesie zarządzania jakością, co z kolei ułatwia
współpracę w tej dziedzinie,

zapoznanie nowych pracowników z systemem jakości przedsiębiorstwa
oraz ich miejscem w tym systemie,

posiadanie Księgi Jakości jest niezbędnym warunkiem certyfikacji
systemu jakości.

Księga Jakości może odnosić się do całości działań
przedsiębiorstwa lub tylko do jego części, np. zakładu,
laboratorium, realizowanego kontraktu itp. Jej struktura i zawartość
zależą od wielkości i rodzaju przedsiębiorstwa oraz wybranych
elementów systemu jakości odnoszących się do działalności
przedsiębiorstwa. Uznanie Księgi Jakości za część składową
dokumentacji systemu jakości wymusza konieczność jej stałej
aktualizacji.

Minimalna zawartość KJ przedsiębiorstwa składa się z:

polityki jakości podpisanej przez dyrektora / prezesa firmy,

strukturę organizacyjna wraz z podziałem odpowiedzialności i
kompetencji oraz związków personelu, który zarządza, wykonuje i
przegląda prace oddziaływujące na jakość.

opis systemu jakości, listę procedur (ewentualnie również
instrukcji) z odniesieniem do poszczególnych rozdziałów stosownej
normy ISO.

opis zarządzania Księgą Jakości czyli metody przeglądu,
aktualizacji, sterowania i dystrybucji jej wydaniami oraz określenie
osób za te działania odpowiedzialnych.

Typowa treść Księgi Jakości wg normy ISO 10013 - Wytyczne do
opracowywania księgi jakości przedstawia się następująco:

Tytuł i obszar, którego dotyczy lub ma zastosowanie KJ powinny być
jasno określone na tytułowej stronie.

Spis treści zawiera tytuły rozdziałów KJ ponumerowane w prosty,
jednolity i logiczny sposób. Przyjęta numeracja rysunków, schematów,
tablic powinna współbrzmieć z numeracją rozdziałów.

Prezentacja przedsiębiorstwa zawierająca informacje dotyczące firmy,
takie jak nazwa, adres, środki komunikacji, historia firmy, jej
tradycje, profil marketingowy, pozycja na rynku i charakter
działalności. Nie powinny one zajmować więcej niż jedną do trzech
stron.

Polityka jakości i cele jakościowe przedsiębiorstwa. Rozdział ten
przedstawia zaangażowanie przedsiębiorstwa w problematykę jakości.
Demonstruje sposób propagowania polityki jakości wśród wszystkich
pracowników, na wszystkich szczeblach zarządzania. Polityka i cele
jakości powinny być podpisane przez dyrektora / prezesa firmy.

Opis organizacji (schemat organizacyjny) przedsiębiorstwa, podział
odpowiedzialności i kompetencji. Rozdział ten poza strukturą
organizacyjną firmy może przedstawiać podział odpowiedzialności,
kompetencji, hierarchię funkcji zarządzania dla stanowisk, na których
nadzoruje się, wykonuje i weryfikuje prace wpływające na jakość.

Opis (wykaz) elementów systemu jakości w powiązaniu z tytułami
procedur. Opis ten powinien być podzielony na logicznie zatytułowane i
uszeregowane podrozdziały, można się odwołać do stosownego wykazu
procedur. Celowe pominięcie jakiegoś elementu systemu powinno zostać
wyjaśnione.

Definicje. Zwykle, jeżeli w dokumentacji systemu stosuje się
odbiegające od powszechnie używanych pojęcia lub jeżeli ich
znaczenie może wzbudzać wątpliwości użytkowników KJ wymaga się
podania ich definicji. Należy przy tym w miarę potrzeb cytować normę
dotyczącą terminologii ISO 9000:2000.

Przewodnik po KJ. Zawartość tego rozdziału można streścić
następującymi słowami :”co i gdzie w Księdze Jakości”. Chodzi o
to, aby czytelnicy, którzy są zainteresowani tylko pewną częścią
KJ mogli szybko do niej dotrzeć. Nie ma to jednak być powtórzenie
spisu treści.

Dodatek zawierający różne dane i informacje, jeżeli intencją
autorów byłaby chęć przekazania dodatkowych w stosunku do tych
wymienionych w poszczególnych rozdziałach informacji, np. w formie
załączników. W przypadku, gdy nazwy rozdziałów KJ odbiegają od
nazw rozdziałów normy, wg której jest stosowany system jakości
należy dokonać ich porównania.

Odnośnie samej księgi podaje się numer aktualnego wydania i jego
datę oraz sposób zarządzania tym dokumentem, np. kto go nadzoruje i
zatwierdza wprowadzane zmiany, numer procedury stosowanej w tym celu,
informacje o przeznaczeniu do użytku wewnętrznego lub zewnętrznego,
podpis osoby zatwierdzającej wydanie. Wszystkie strony poszczególnych
rozdziałów muszą być ponumerowane w następujący sposób: „1 z
n”, „2 z n”, „n z n”, gdzie n oznacza liczbę stron całego
dokumentu (rozdziału).

Przykładowy spis treści Księgi Jakości:

0 Spis treści.

01 Prezentacja przedsiębiorstwa.

1 Deklaracja Kierownictwa.

1.1 Cele i Polityka jakości.

1.2 Organizacja

1.3 Przegląd wykonywany przez Kierownictwo.

2 System Jakości

2.1 Opis Systemu.

2.2 Spis procedur ogólnych.

2.3 Streszczenia procedur ogólnych

3 Definicje

Sposób dystrybucji zatwierdzonej Księgi wewnątrz przedsiębiorstwa
powinien zapewnić właściwy do niej dostęp wszystkim jej
użytkownikom. Kierownictwo organizacji powinno zapewnić, aby
poszczególni użytkownicy zapoznali się z treścią KJ w zakresie
odpowiednim do ich działalności.

Egzemplarze KJ przeznaczone do użytku zewnętrznego lub w innych
celach, nieprzewidziane do aktualizacji, powinny być wyraźnie
oznakowane jako egzemplarze nie nadzorowane.

Procedury

Procedura - systematyczne i kontrolowane postępowanie w formie
pisemnych ustaleń dla realizacji czynności dotyczącej jakości,
czyli:

wewnętrzne pisemne ustalenia działania,

przebieg umów z Klientem, kontroli i produkcji,

wyrażona w jednolitej formie i układzie,

ważne są dla wszystkich komórek firmy,

powiązania z innymi dokumentami jakości czyli kto?, co?, kiedy?, jak i
czym?

W skład procedury wchodzą:

ustalenie celu i zakresu procedury,

definicje o ile to właściwe,

powiązania z innymi dokumentami,

ustalenie odpowiedzialności za poszczególne działania objęte
procedurą,

opis działań dla danej procedury,

informacje dotyczące zapisów jakości, związanych z daną procedura,

komplet zmian do procedury.

Przykładowy spis treści procedury mógłby przedstawiać się
następująco

Cel i zakres stosowania.

Podstawy, powołania i definicje.

Odpowiedzialność.

Opis działań.

Przechowywanie dokumentacji.

Załączniki.

Komplet zmian

Cel procedury powinien określać po co i z jakiego powodu piszemy
procedurę oraz co chcemy przez to osiągnąć. Cel musi być określony
jasno i jednoznacznie, a jego osiągnięcie możliwe do skontrolowania.
(np. celem procedury jest ... ustalenie sposobu postępowania w
dziedzinie .../ zapewnienie, że ...). Osiągnięcie celu powinno być
możliwe do skontrolowania. Może być to na przykład określenie
zgodności z odpowiednimi punktami stosownej normy.

Zakres stosowania procedury powinien odpowiadać celowi, określać w
jakich sytuacjach oraz na jakim obszarze organizacyjnym i tematycznym
obowiązuje procedura czyli:

kogo procedura dotyczy (komórka organizacyjna / stanowisko robocze),

zadania (funkcje ) przedmiotu procedury, umożliwiające osiągnięcie
celu, czyli czynności, jakie należy wykonać, aby zrealizować
konkretne zadanie opisane przez daną procedurę.

Można także podać ograniczenia w jej stosowaniu, np. „Procedura ta
nie może być stosowana do wyrobów typu X” lub „Procedura ta może
być stosowana jedynie w dziale ABC”.

W punkcie drugim należy powołać się na podstawy opracowania danej
procedury. Mogą to być punkty systemu jakości, punkty danej normy ISO
9001:2000, a także tam , gdzie jest to właściwe określone wymagania
umów, wymagania prawne lub innych norm, ale spoza serii norm ISO 9000,
np. dyrektywy, przepisy RP.

W punkcie powołania należy wymienić dokumenty związane z procedurą,
przywoływane

w opisie działania. Mogą być nimi m.in.:

inne procedury,

instrukcje wykonawcze,

normy,

karty i plany kontroli,

opracowania i analizy specjalne,

raporty z prac badawczych,

inne dokumenty z wyjątkiem tych, które podaje się w punkcie 5 -
załączniki.

W miarę potrzeb w podpunkcie dotyczącym definicji należy zdefiniować
wszystkie określenia, które mogą być niezrozumiałe dla czytelnika
procedury lub są używane w specyficznym znaczeniu. W tym przypadku nie
należy powoływać się na normę ISO 9000:2000, ale ją cytować w
odpowiednim zakresie.

Informacje o dokumentach referencyjnych muszą precyzyjnie
identyfikować wymieniony dokument i muszą zawierać jego pełną
nazwę, numery identyfikacyjne, wydawcę itp.

Część procedury określająca odpowiedzialność jej użytkowników
powinna precyzować:

kto konkretnie odpowiada za realizację każdego pojedynczego zadania
(funkcji) przedmiotu procedury,

za co szczegółowo i przed kim odpowiada pracownik realizujący zadanie
(należy określić stanowiska),

kto kontroluje stosowanie procedury (nadzór nad odpowiedzialnością),

kto podejmuje decyzje,

kto jest upoważniony do wnioskowania i dokonywania zmian i zapisów
procedury.

Punkt 3 można podzielić na trzy części:

w pierwszej opisuje się odpowiedzialność za nadzór, zatwierdzanie i
stosowanie danej procedury np. „Główny technolog jest odpowiedzialny
za zatwierdzanie i stosowanie niniejszej procedury”.

w części drugiej określa się personel ponoszący odpowiedzialność
za postępowanie zgodne

z daną procedurą.

część trzecia odnosi się do funkcji / komórek organizacyjnych /
grup pracowników ponoszących częściową odpowiedzialność za
zgodność z określonymi częściami procedury, nie należy jednak ,
chyba, że jest to konieczne, odwoływać się do części procedury
szczegółowo, ponieważ wskazówki, dotyczące przydziału
szczegółowej odpowiedzialności podaje się w punkcie czwartym - opis
działań.

Odpowiedzialności za realizację działań należy przypisać na tyle
dokładnie, aby precyzyjnie można było ustalić kto, przed kim i za co
odpowiada. Można je opisać w formie macierzy odpowiedzialności, w
której wiersze odpowiadają poszczególnym komórkom odpowiedzialnym za
realizację zadań opisanych przez kolumny macierzy.

W opisie działań należy przedstawić chronologicznie, w logicznej
kolejności wszystkie działania wymienione w przedmiocie i zakresie
procedury ze wskazaniem wykonujących je konkretnych komórek
organizacyjnych i stanowisk. Należy wyraźnie określić co - kiedy -
przez kogo dana czynność ma być wykonana. W treści należy powołać
się na stosowane dokumenty, instrukcje, normy, formularze itp.
precyzujące dalszy tok postępowania przy realizacji działań.
Przywołaną dokumentację należy wymienić w punkcie powołania i
załączyć ich wzory. Jeżeli realizacja zadania cząstkowego warunkuje
przeprowadzenie działań kolejnych należy upewnić się, że wynika to
z opisu.

Działania przedstawione w punkcie czwartym powinny być opisane w
sposób jasno pokazujący zarówno zachodzące pomiędzy nimi związki
logiczne jak i różnice. Można posłużyć się graficznym
zilustrowaniem procesów w formie schematu blokowego. Powinny
towarzyszyć mu opisy działań podanych w prostokątach.

W każdej procedurze należy opisać przypadki szczególne, sytuacje, w
których przebieg działań może odbiegać od przedstawionego.
Szczególne przypadki procedury wymagają sprecyzowania:

czynności i środków materialnych do realizacji zadań,

kwalifikacji wykonawców,

kryteriów akceptacji / odmowy przyjęcia wykonania,

zasad identyfikacji i ewidencji,

zidentyfikowanych metod weryfikacji we wszystkich fazach wytwarzania,

zasad i częstotliwości kontroli.

Dokumentacja związana z procedurą np. formularze, powinna być przez
określony czas przechowywana na terenie przedsiębiorstwa. W punkcie
piątym należy określić sposób i warunki jej składowania
uwzględniające osobę odpowiedzialną, lokalizację kartoteki dla
każdego dokumentu, datę rozpoczęcia i okres przechowywania, sposób
archiwizowania (mikrofilm, pamięć komputera, szafy z kartotekami
itp.).

Wszelkie formularze dokumentów ustanowionych w danej procedurze jako
wzory formularzy oraz dokumenty zredukowane (np. specyfikacje, fragmenty
rysunków, norm zakładowych) są przedstawiane w formie aneksów. Ich
wykaz należy umieścić w punkcie dotyczącym załączników. Wszelkie
aneksy, które należy wypełnić, powinny być pokazane w postaci
kompletnie wypełnionych dokumentów.

Jako ostatni załącznik do procedury lub instrukcji powinien być
dołączony odpowiadający jej komplet zmian.

Procedura może zawierać także informacje dodatkowe, czyli takie,
które są niezbędne do prawidłowego wykonania działań opisywanych w
procedurze, lecz nie zostały ujęte w innych punktach.

Każda procedura SZJ powinna być przed zatwierdzeniem sprawdzona i
pisemnie zaopiniowana.

Instrukcje

Instrukcja to dokument zawierający szczegółowy opis sposobu
realizacji określonego zadania. Opisują:

sposób wykonania operacji,

niezbędne materiały, narzędzia, maszyny i urządzenia,

osoby wykonujące poszczególne czynności,

warunki powtarzalności operacji,

sposób dokumentacji wykonania oraz zasady oceny.

Instrukcje systemowe są operacyjnym rozwinięciem procedur. Podają
szczegółowo, krok po kroku, tok wykonania działań oraz sposób ich
kontroli, nadzoru i kwalifikowania. Instrukcje techniczne dotyczą
procesów technologicznych (np. malowania).

Opracowanie instrukcji sprowadza się do określenia:

celu jej opracowania (wyjaśnienie jakie cechy należy uzyskać oraz
dlaczego musi się przeprowadzić operację w szczególny sposób - o
ile to konieczne),

obszaru (zakresu) działania,

czynności niezbędnych do wykonania i prowadzących do osiągnięcia
celu,

niezbędnych zasobów materialnych (urządzeń, sprzętu itp.),

metod i zasad oceny poziomu jakości wykonanych czynności,

kompetencji wykonawców.

Przykładowy spis treści instrukcji:

Cel i zakres.

Podstawy, dokumenty powołane, definicje.

Odpowiedzialność.

Wykonanie.

Załączniki (specyfikacje, informacje o pracownikach, wskazówki
odnośnie dalszych informacji, przygotowanie i obsługa miejsca pracy,
potrzebne adresy itp.)

Przechowywanie dokumentacji.

Nadzorowanie zmian.

Istnieją instrukcje dotyczące bardzo wąskiej, specjalistycznej
problematyki tzw. instrukcje wycinkowe, których opracowywanie nie musi
odbywać się tak jak dla instrukcji obszernych i procedur. Wystarczy,
jeżeli będą one określać cel, odpowiedzialność i wykonanie.

Instrukcje opisują relacje człowieka ze środkami produkcji. Muszą
być formułowane jasno i zwięźle, a w ich przygotowaniu powinni
uczestniczyć bezpośredni wykonawcy. Podobnie jak procedury, instrukcje
podlegają ścisłemu nadzorowi.

Plany jakości

Zgodnie z normą ISO 9001:2000 pkt. 5.4.2 najwyższe kierownictwo
powinno zapewnić, że przeprowadza się planowanie systemu zarządzania
jakością w celu spełnienia wymagań ogólnych systemu, w tym
osiągnięcia celów dotyczących jakości.

Planowanie jakości powinno być zgodne z innymi wymaganiami SZJ i
powinno być udokumentowane w sposób odpowiadający metodom działania
przedsiębiorstwa. Celowi temu służą plany jakości.

Plan jakości to dokument specyfikujący, które procedury i związane z
nimi zasoby należy zastosować, kto i kiedy ma je realizować w
odniesieniu do określonego przedsięwzięcia, wyrobu lub umowy
[ISO9000:2000]

Plan jakości powinien zawierać:

cele jakościowe, jakie mają być osiągnięte,

specyficzne przypisanie odpowiedzialności i kompetencji podczas
różnych faz realizacji wytworu / projektu / umowy,

specyficzne procedury, metody i instrukcje pracy, jakie mają być
zastosowane,

stosowane programy badań, kontroli i auditów na odpowiednich etapach
realizacji wytworu / projektu / umowy,

metody dokonywania zmian i modyfikacji planów jakości w miarę
realizacji wytworu / projektu / umowy,

inne środki niezbędne do osiągnięcia celów,

Plany jakości określają cele jakościowe i najlepsze sposoby ich
osiągania, ustalają co, kiedy i jak trzeba zrobić oraz przez kogo i
czym należy to zrobić.

Planowanie można sprowadzić do czterech podstawowych etapów:

ustanowienie celów jakościowych,

określenie istniejącej sytuacji,

ustalenie co sprzyja, a co przeszkadza w realizacji celów,

opracowanie planu prowadzącego do osiągnięcia celów.

Plan jakości może pokazywać, w jaki sposób stosuje się SZJ, aby
spełnić wymagania klienta określone w umowie. W tym przypadku
pierwotne dane wejściowe do planowania pochodzą od klienta. Należy do
nich zaliczyć dokumenty umowy, specyfikacje techniczne, rysunki
techniczne itp. Typowymi danymi wyjściowymi będą: schemat
organizacyjny zarządzania sprawami związanymi z realizacją umowy,
zakresy odpowiedzialności, lista procedur i instrukcji mających
zastosowanie w umowie, plan kontroli i badań, plan auditów
dotyczących umowy, lista wymaganych zapisów itp.

Zapisy jakości.

W celu umożliwienia prezentacji osiągnięcia pożądanej jakości i
sprawdzenia skuteczności działania SZJ, zgodnie z normą ISO 9001:2000
pkt.4.2.4 należy zapewnić utrzymywanie zapisów.

Zapis jest to dokument, w którym przedstawiono uzyskane wyniki lub
dowody przeprowadzonych działań [ISO 9000:2000]. Stanowi obiektywny
dowód opracowania i wdrożenia SZJ. Jest jednoznaczną, autoryzowaną
formą dokumentowania informacji.

Do zapisów dotyczących jakości należy zaliczyć:

protokoły (sprawozdania) kontroli,

wyniki badań,

protokoły kontroli materiałów,

protokoły zgodności,

raporty (sprawozdania) z auditów (wewnętrznych i zewnętrznych),

dane dotyczące wzorcowania,

protokoły (sprawozdania) dotyczące:

- kosztów jakości,

- nakładów wadliwej pracy,

sprawozdania o kwalifikacjach pracowników,

dokumentacja szkoleniowa,

analizy niezgodności itp.

Norma IOS 9001:2000 wymaga, aby zapisy były prowadzone w celu
zaprezentowania osiągnięcia wymaganej jakości oraz skuteczności
działania SZJ. Jednocześnie przedsiębiorstwo powinno wprowadzić i
przestrzegać procedur identyfikowania, gromadzenia, oznaczania,
porządkowania, utrzymywania i dysponowania zapisami dotyczącymi
jakości. W szczególności procedury te powinny określać:

indeksowanie zapisu,

postać zapisu,

odniesienie do wytworu lub do działania,

uprawnienia i odpowiedzialność za dokonanie zapisu, przegląd i
zatwierdzenie,

uprawnienia i odpowiedzialność za dokonywanie poprawek,

sposób dystrybucji,

uprawnienia i odpowiedzialność za dystrybucję,

określenie czasu archiwizacji.

Wszystkie zapisy dotyczące jakości powinny być czytelne i
umożliwiać jednoznaczne odniesienie do wytworu (umowy, usługi),
którego dotyczą. Powinny być przechowywane i utrzymywane w taki
sposób, aby można je było łatwo odszukać w warunkach
zapewniających odpowiednią ochronę przed zniszczeniem lub
uszkodzeniem oraz zapobiegających ich utracie.

Zapisy dotyczące jakości powinny być przechowywane w ciągu
określonego czasu w taki sposób, aby możliwe było ich odszukanie np.
do celów badań analitycznych, przeprowadzanych

w celu określania tendencji jakościowych oraz stwierdzania potrzeby
podejmowania działań korygujący i oceny skuteczności.

Warunki przechowywania zapisów tj. początek, okres, miejsce, metodę i
osobę za nie odpowiedzialną powinno się określić i udokumentować w
formie pisemnej.

Jeżeli jest to zawarte w warunkach umowy, zapisy powinny być
udostępnione- w określonym czasie - klientowi lub jego
przedstawicielowi.

Tab. 4. Wykaz zapisów wymaganych przez normę PN-ISO 9001

Nr rozdziału Wymagany zapis*

4.2 Zapisy dot. niszczenia dokumentów

5.5 Powołanie przedstawiciela kierownictwa ds. systemu jakości

5.6 Zapisy dot. przeglądu systemu zarządzania jakością

6.2 Zapisy dot. spraw kadrowych i szkolenia pracowników

7.1 Zapisy dot. planowania realizacji wyrobu

7.2 Zapisy dot. przeglądu umowy i kontaktów z klientem

7.3 Zapisy dot. projektowania i rozwoju (dane wejściowe, wyjściowe,
przegląd, weryfikacja i walidacja)

7.4 Zapisy dot. kwalifikacji poddostawców,

Zapisy dot. zakupów i weryfikacji dostarczonego towaru/usługi

7.5 Zapisy dot. produkcji i dostarczania usługi (pomiary i
monitorowanie procesu, kontrola procesów specjalnych, identyfikacja
wyrobu, nadzorowanie wyrobu powierzonego przez klienta, nadzorowanie
wyrobu gotowego podczas jego przechowywania, pakowania i dostarczania)

7.6 Zapisy dot. nadzorowania wyposażenia do kontroli, pomiarów i
badań (wzorcowanie, identyfikacja i sprawdzanie)

8.2 Zapisy dot. pomiarów i monitorowania (pomiar satysfakcji klienta,
zapisy z auditów wewnętrznych, kontrola procesów i wyrobów)

8.3 Zapisy dot. nadzorowania niezgodności

8.4 Zapisy dot. analizy danych (zadowolenie klienta, zgodności z
wymaganiami odnoszącymi się do wyrobu, właściwości dostawców,
właściwości i trendy procesów i wyrobów, łącznie z
możliwościami prowadzenia działań zapobiegawczych)

8.5 Zapisy dot. podejmowanych działań korygujących i zapobiegawczych

Audit wewnętrzny

Audit możemy określić systematyczny, niezależny i udokumentowany
proces uzyskiwania dowodu z auditu oraz jego obiektywnej oceny w celu
określenia stopnia spełnienia kryteriów auditu (zestawu polityk,
procedur lub wymagań odnoszących się do badanego obszaru). [ISO
9000:2000]

Podstawowymi elementami , które należy uwzględnić rozpatrując audit
wewnętrzny są:

cel i zakres,

plan,

auditorzy,

przygotowanie,

realizacja,

raport z auditu,

następstwa auditu - działania korygujące.

Skuteczne przygotowanie i wykonanie auditu wymaga szczególnie:

poparcia ze strony kierownictwa organizacji,

kompetentnych auditorów,

dostępu do określonych obszarów i dokumentów,

dostępu do wszystkich poziomów zarządzania organizacją.

Istotne jest, aby wszystkie działania auditowe w przedsiębiorstwie
zostały dobrze zaplanowane i skoordynowane tak, aby audit przebiegał
sprawnie i nie wprowadzał zamieszania w normalnej działalności
przedsiębiorstwa. Należy zwrócić uwagę na ograniczenie do
niezbędnego minimum wszelkich formalności związanych z inicjowaniem
auditu, przygotowaniami, powiadamianiem o zamierzonym audicie,
spotkaniem wstępnym i spotkaniem końcowym itp.

Typy i rodzaje auditu

W zależności od powiązania pomiędzy auditorem a auditowaną
organizacją wyróżniamy dwa podstawowe typy auditów jakości:

audity wewnętrzne,

audity zewnętrzne.

Audity zewnętrzne przeprowadzane są:

przez lub na zlecenie klienta dostawcy lub potencjalnego dostawcy w celu
określenia, czy potencjalny dostawca jest w stanie sprostać wymaganiom
klienta w zakresie spełnienia warunków istniejącej lub planowanej
umowy,

przez niezależną jednostkę certyfikacyjną w celu uzyskania
potwierdzenia zgodności systemu zarządzania jakością z wymaganiami
odpowiedniej normy ISO serii 9000.

Audity wewnętrzne przeprowadzane są na zlecenie auditowanego przez
auditorów wyłonionych spośród personelu danej firmy. Zawsze jednak
rekrutują się oni spoza obszaru (działu) poddawanego audicie, tak aby
można było zachować warunek niezależności i obiektywności auditu.

W zależności od badanego obszaru audity możemy podzielić na:

audit systemu - sprawdzeniu podlega cały system zarządzania jakości
danej firmy pod katem jego zgodności z wymaganiami określonej normy,

audit umowy - system jest badany pod katem zapewnienia specyficznych
warunków realizacji umowy i spełnienia wymagań klienta,

audit procesu - badaniu poddawany jest pojedynczy proces,

audit wyrobu - przeprowadzany w celu sprawdzenia jakości wyrobu.

Tab. 5. Związki pomiędzy typami auditów.

Obszar auditowany Audit wewnętrzny Audit zewnętrzny - klienta Audit
zewnętrzny - certyfikacyjny

System po wdrożeniu SZJ przed umową podczas certyfikacji

Umowa zgodnie z wymaganiami umowy po umowie ---

Proces podczas wdrażania lub istnienia SZJ przed umową podczas
certyfikacji

Wyrób w celu oceny zgodności wyrobu ze specyfikacją. w celu oceny
zgodności wyrobu ze specyfikacją. ---

Cel i zakres auditu wewnętrznego

Wg normy ISO 10011 można wyróżnić szereg celów przeprowadzania
auditu:

określenie stopnia zgodności określonych elementów systemu jakości
z wymaganiami odpowiednich norm czy przepisów,

określenie skuteczności realizowanego systemu jakości w osiąganiu
wyszczególnionych celów jakościowych,

umożliwienie auditowanemu poprawy jego systemu jakości,

certyfikacja systemu jakości auditowanej organizacji.

Podstawowym celem auditu wewnętrznego jest dostarczenie obiektywnych
dowodów na to, że wybrany fragment SZJ lub jego całość jest
odpowiedni, zgodny z wymaganiami, wdrożony i skuteczny. Zatem zadaniem
auditorów będzie poszukiwanie obiektywnych dowodów zgodności systemu
z określonymi wymaganiami.

Dowodem obiektywnym jest informacja o charakterze jakościowym lub
ilościowym, zapis lub stwierdzenie faktu dotyczące jakości obiektu
lub usługi lub też istnienia realizowanego w praktyce systemu
jakości, opierająca się na spostrzeżeniu, pomiarze lub badaniu,
które mogą być potwierdzone. Natomiast spostrzeżenie to stwierdzenie
dokonane podczas auditu i poparte obiektywnym dowodem. [wg ISO 10011]

Audity wewnętrzne można podzielić na planowe i pozaplanowe. Pierwsze
z nich są rutynowymi działaniami zapewnienia jakości wymaganymi przez
normę ISO9001:2000, pkt.8.2.2. Audity pozaplanowe są przeprowadzane w
przypadku konieczności sprawdzenia danego wycinka SZJ związanej z
oceną możliwości realizacji wymagań umowy bądź weryfikacji
wdrożenia i efektywności podjętych działań korygujących.

Na cele auditu wpływa jego zakres. Określa on elementy działalności,
które powinny zostać zbadane podczas auditu. Niekiedy w ramach tego
pojęcia ujmuje się również granice auditowanego obszaru. Zakres
auditu decyduje o czasie jego trwania.

Przyjęty cel i wyznaczony zakres auditu w dużym stopniu zależą od
stopnia zaawansowania systemu jakości:

we wczesnej fazie wdrażania systemu celem auditu może być
sprawdzenie, czy opracowane dokumenty są dobrze sformułowane i
zrozumiałe dla osób, które z nich korzystają,

po modyfikacji systemu celem może być sprawdzenie efektywności
wdrożenia zaleconych uprzednio zmian i ocena ich zgodności z normą,

w trakcie działania systemu - poszukiwanie obszarów doskonalenia i
podatności na zmiany,

a także określenie źródeł problemów, powodujących niezgodności.

Należy zwrócić uwagę na to, aby audity nie doprowadziły do
przerzucania odpowiedzialności za zapewnienie jakości z personelu
obsługującego SZJ na jednostkę wykonującą audit. Audity nie mogą
też prowadzić do przerostu znaczenia SZJ ponad niezbędny do
realizacji celów jakości poziom.

Zadania i obowiązki uczestników auditu wewnętrznego.

Podstawowymi uczestnikami auditu jest auditor i auditowany. W sprawach
związanych z auditem uczestniczy również pełnomocnik ds. zapewnienia
jakości oraz kierownik auditowanej jednostki lub jego rzecznik.

Auditor

Auditor w szczególności powinien:

być przygotowanym do auditowania - ukończyć odpowiednie szkolenie,

przygotować się do danego auditu - rozpoznać cel i zakres auditu,
miejsce auditu, auditowane działania itd., aby wiedzieć czego szukać,

wykonywać swoje obowiązki w sposób obiektywny - musi być wolny od
uprzedzeń i nie może podlegać wpływom, które mogłyby naruszyć
jego obiektywność,

nie wykraczać poza zakres auditu i zadawać pytania zgodne z celem i
zakresem auditu - pytania na temat,

zbierać i analizować stosowne i wystarczające dowodu do
wyciągnięcia wniosków odnośnie auditowanego SZJ,

bacznie zważać na wszelkie przesłanki, które mogłyby wpłynąć na
wyniki auditu lub które wskazywałyby na konieczność uzupełnienia
badań,

uważnie słuchać wszystkich odpowiedzi na zadanie pytania,

żądać wyjaśnień,

weryfikować,

przestrzegać norm etycznych.

Auditor jest odpowiedzialny za:

spełnienie wymagań związanych z auditem,

przekazywanie i wyjaśnienie wymagań związanych z auditem,

planowanie oraz skutecznie i rzetelne wykonywanie powierzonych mu
zadań,

dokumentowanie spostrzeżeń,

pisanie raportu zawierającego wyniki auditu,

weryfikację skuteczności działań korygujących podjętych w wyniku
auditu,

rozważne obchodzenie się z informacjami,

współpracę z przedstawicielem kierownictwa ds. zapewnienia jakości i
auditorem wiodącym,

Podczas auditowania należy:

przeprowadzać wywiad z osobą wykonującą daną pracę,

odwoływać się do listy pytań kontrolnych,

notować,

poszukiwać faktów,

starannie dobierać próbki,

informować auditowanego o poczynionych spostrzeżeniach,

być uprzejmym i opanowanym,

być rzetelnym i uczciwym.

Podczas auditu auditorowi nie wolno:

przyjmować negatywnej postawy wobec auditowanego, wywyższać się lub
drwić,

porównywać auditowanego z innymi osobami,

krytykować i spierać się,

być niekonsekwentnym,

być gadatliwym i dyskutować o polityce (w tym również o polityce
organizacji), o sprawach osobistych,

spóźniać się,

ukrywać wyniki auditu i zauważonych niezgodności,

dokonywać auditu i zauważonych niezgodności,

dokonywać auditu nie będąc do tego przygotowanym,

pić alkoholu przed i podczas auditu.

Podczas wykonywania auditu w zespole kilkuosobowym, jednego z auditorów
należy wyznaczyć na auditora wiodącego. Stosownie do okoliczności,
do zespołu auditorów można włączyć ekspertów z danej dziedziny,
kandydatów na auditorów w trakcie szkolenia i obserwatorów - pod
warunkiem zaakceptowania ich przez auditora wiodącego.

W sytuacji, gdy audit realizowany jest przez zespół kierowany przez
auditora wiodącego ponosi on największą odpowiedzialność za
wykonanie wszystkich faz auditu. Auditor wiodący powinien posiadać
uprawnienia do podejmowania ostatecznych decyzji dotyczących wykonania
auditu i jakichkolwiek spostrzeżeń w ramach auditu.

Do obowiązków auditora wiodącego należy m.in.:

pomoc w doborze członków zespołu,

opracowanie planu auditu,

kierowanie pracą zespołu auditorów,

reprezentowanie zespołu wobec kierownictwa auditowanej jednostki,

przeprowadzenie spotkania zamykającego,

sporządzenie i przedstawienie raportu z auditu.

Przedstawiciel kierownictwa ds. systemu jakości

Za całokształt prac związanych z organizowaniem i koordynacją
auditów wewnętrznych odpowiada przedstawiciel kierownictwa, do
którego obowiązków należy:

przygotowanie harmonogramu auditów wewnętrznych w przedsiębiorstwie,
po uprzednim uzgodnieniu ich z zainteresowanymi kierownikami,

wyznaczenie auditorów, udzielenie instrukcji i rad odnośnie
konkretnych spraw dotyczących każdego z auditów,

monitorowanie badań, dokumentowanie przebiegu auditu, sterowanie
działaniami tak, aby odbywały się zgodnie z procedurą auditu
wewnętrznego,

odebranie i przechowywanie raportu z auditu oraz określonych zapisów
(są one dokumentami potwierdzającymi, że audit odbył się zgodnie z
planem),

zatwierdzenie proponowanych działań korygujących i inicjowanie
auditów sprawdzających.

Kierownik auditowanej jednostki organizacyjnej

Kierownik auditowanej jednostki organizacyjnej powinien:

poinformować personel, którego audit dotyczy o jego celach i zakresie,

towarzyszyć auditorowi podczas badań lub wyznaczyć do tego celu
swojego pełnomocnika,

współpracować z auditorami dla osiągnięcia celów auditu,

udostępnić auditorom wszystkie niezbędne środki do zapewnienia
prawidłowego przebiegu auditu,

udostępnić auditorom, na ich życzenie, urządzenia oraz dowody
materialne,

określać i rozpoczynać działania korygujące na podstawie raportu z
auditu.

Od kierownika auditowanej jednostki oczekuje się pełnego
zaangażowania w osiągnięcie celu auditu, m.in. poprzez wskazanie
auditorowi obszarów, w których dostrzega problemy z zapewnieniem
jakości, wskazanie auditorowi obszarów, w których dostrzega problemy
z zapewnieniem jakości, przedstawienie stosowanych działań
zapobiegających problemom itp.

Planowanie auditu wewnętrznego

Zasady i tryb uruchamiania, przygotowywanie i wykonywania auditu
wewnętrznego powinny być określone w procedurze auditów
wewnętrznych, której podstawowym celem jest ujednolicenie sposobu
przygotowywania i przeprowadzania tych auditów. Muszą się w niej
znaleźć informacje o tym, kto odpowiada za:

określenie celu i zakresu auditu,

uruchomienie badań,

przygotowanie listy pytań kontrolnych,

powiadomienie kierowników zainteresowanych jednostek organizacyjnych o
planowanym audicie,

przeprowadzenie badań,

sporządzenie i przechowywanie dokumentacji oraz stosownych zapisów.

Oprócz zdefiniowania celu, przedmiotu i zakresu stosowania oraz
określenia odpowiedzialności, w opisie realizacji jako pierwszy etap
procedura opisuje uruchamiania auditu.

Przygotowanie auditu wymaga powołania auditora (auditorów) przez
Pełnomocnika kierownictwa ds. systemu jakości. Audity wewnętrznej
powinny być przeprowadzane przez osoby niezależne od obszaru
bezpośrednio związanego z działaniami będącymi przedmiotem auditu.
Z tego powodu przedsiębiorstwo powinno zatrudniać kilku auditorów
wewnętrznych. W przypadku braku własnych auditorów, czynności
związane z przeprowadzeniem auditu można zlecić auditorom spoza
przedsiębiorstwa.

W uzasadnionych sytuacjach, gdy zakres auditu jest dostatecznie
obszerny, audit wewnętrzny powinien przeprowadzać zespół auditorów.
Dobierając auditorów do zespołu przeprowadzającego dany audit
Pełnomocnik kierownictwa powinien uwzględnić:

rodzaj auditu (audit systemu, umowy, procesu, wyrobu) oraz obszar
podlegający auditowi, ze względu na konieczność dobrania zespołu
posiadającego odpowiednie kwalifikacje zawodowe lub specjalizację
techniczną w danej dziedzinie,

potrzebę umiejętności kierowania zespołem w przypadku auditora
wiodącego,

osobiste zdolności niezbędne do przeprowadzenia auditu z
uwzględnieniem szczególnych uwarunkowań auditowanego,

brak jakiegokolwiek rzeczywistego lub domniemanego konfliktu interesów
itp.

Kolejną czynnością jest opracowanie przez Przedstawiciela
kierownictwa planu (harmonogramu) auditów na dany okres - zazwyczaj na
rok. Plan ten jest zatwierdzany przez dyrektora przedsiębiorstwa.
Powinno uwzględnić się w nim wszystkie komórki organizacyjne,
których praca ma wpływ na działanie systemu jakości i wszystkie
elementy SZJ.

W praktyce spotyka się dwa rodzaje planów:

według komórek organizacyjnych,

według jakościowych funkcji przedsiębiorstwa.

Pierwszy z nich, najczęściej spotykany, polega na rozłożeniu w
czasie wszystkich auditowanych elementów SZJ według poszczególnych
jednostek. Taki plan jest łatwy do zorganizowania i zarządzania, a
jego realizacja sprawia mniej kłopotu.

Drugi sposób organizacji planu polega na rozpisaniu w czasie
przeglądów kompletnych jakościowych funkcji przedsiębiorstwa,
wykonywanych wspólnie w różnych jednostkach organizacyjnych, np.
zapewnienia jakości w działaniach korygujących, zapisach lub
utrzymaniu wyposażenia do kontroli i badań. Tego typu plan wymaga
bardzo dobrej koordynacji, a w jego przeprowadzenie angażuje się
jednocześnie kilka jednostek organizacyjnych.

Plany auditów poza wskazaniem auditowanych jednostek organizacyjnych
muszą zawierać terminy auditów.

Wizualne przedstawienie realizowanego planu powinno ułatwiać
odczytanie, w jakiej fazie realizacji planu auditów znajduje się
przedsiębiorstwo. Informację o stanie zaawansowania auditu należy
przedstawiać w sposób z góry określony, jednoznaczny i przejrzysty.

O częstotliwości przeprowadzania auditów decyduje, między innymi,
aktualna sytuacja przedsiębiorstwa w zakresie zdolności zapewnienia
jakości (stan zaawansowania SZJ), ważność tematu, stopień
skomplikowania realizowanych procesów, wielkość poprzednio
napotykanych problemów, zmiany dokonane w systemie itp. Częstsze,
krótkie i dobrze przygotowane audity mniej absorbują wytwórczą
działalność przedsiębiorstwa niż długotrwałe auditu obejmujące
kilka jednostek organizacyjnych lub funkcji jednocześnie.

Przyjmuje się, że w przeciągu jednego roku powinien być zauditowany
cały SZJ, stąd jako typową częstotliwość auditów wewnętrznych
przyjmuje się jeden w roku dla każdej komórki organizacyjnej i
elementu Systemu Zarządzania Jakością.

Czas, jaki należy przeznaczyć na audit, szczególnie zależy od
wielkości auditowanej jednostki oraz od stopnia komplikacji
auditowanych funkcji. Typowy czas trwania auditu wewnętrznego w
jednostce organizacyjnej nie przekracza jednego do dwóch dni.

Z celami i zakresem auditu oraz ze strukturą organizacyjną
przedsiębiorstwa związana jest kolejność auditowania poszczególnych
działalności. Powinna być ona logiczna - harmonogram auditów nie
może stanowić chaotycznej listy przeglądu jednostek organizacyjnych i
funkcji.

Plan auditu

Terminy roczne

( tygodnie

Wydziały (jednostki organizacyjne)

Aktualna dokumentacja

Zatwierdzenie przez najwyższe kierownictwo

Rewizja planu

( Data

Przygotowanie auditu wewnętrznego

Przygotowanie auditu bezpośrednio poprzedza fazę badań na
stanowiskach pracy. Od jego jakości zależy sprawność wykonania
auditu. Sposób przygotowania auditu jest określony w procedurze
auditów wewnętrznych.

Pierwszym krokiem w fazie przygotowania auditu jest opracowania przez
auditora (auditora wiodącego szczegółowego programu auditu. Jest to
dokument precyzujący plan prac przewidywanych do wykonania podczas
auditu, w którym należy wyróżnić:

cel i zakres auditu,

obszar / miejsce auditu,

dane auditowanego,

dane auditującego,

termin i godzinę rozpoczęcia auditu,

przewidywany czas trwania auditu.

Opracowując plany i programy auditów należy korzystać ze schematy
organizacyjnego przedsiębiorstwa, w którym są wyszczególnione
komórki organizacyjne firmy, z danych o pracownikach poszczególnych
jednostek oraz z listy procedur SZJ. Takie podejście umożliwia m.in.:

określenie procedur dotyczących danej jednostki,

sprecyzowanie czasu, jaki należy poświęcić danej jednostce
(komórkom, stanowiskom roboczym).

Program auditu musi być opracowany indywidualnie dla każdej
auditowanej jednostki organizacyjnej. Opracowujący powinien znać i
rozumieć działalność jednostki. Powinien też wziąć pod uwagę
wpływ podejścia personelu na przewidywaną efektywność auditu.

Audit nie może być zaskoczeniem dla auditowanej jednostki - auditowany
musi przygotować się do auditu. W tym celu kopia programu auditu musi
z odpowiednim wyprzedzeniem dotrzeć do kierownika auditowanego obszaru
przedsiębiorstwa. W przypadku uzasadnionych uwag program należy
skorygować.

Audit nie jest działaniem o charakterze restrykcyjnym. Nie może wiec
paraliżować o napełniać obawą, czy strachem auditowanych.
Auditowani nie powinni traktować auditu jak kontroli - muszą mieć
świadomość, że audit wewnętrzny służy wyjaśnianiu problemów,
stwarza możliwość potwierdzenia zaangażowania w zapewnianie jakości
w firmie i skuteczności dotychczasowej działalności korekcyjnej i
zapobiegawczej.

Podstawowym narzędziem auditora jest lista pytań kontrolnych. Powinna
ona odzwierciedlać cel i zakres danego auditu. Stanowi szczegółowy
plan tego, co ma być zbadane:

co obserwować,

czego poszukiwać,

z kim rozmawiać,

o co pytać.

Przygotowanie listy oraz ustalenie zakresu i stopnia szczegółowości
pytań należy do auditora, którego zadaniem jest zauditowanie danego
elementu SZJ, tym niemniej pewne sugestie odnośnie jej przygotowania
może przekazać Przedstawiciel kierownictwa ds. systemu jakości.

Poprawnie skonstruowana lista pytań kontrolnych umożliwia zbadanie
funkcjonowania elementów SZJ z punktu widzenia:

działań rutynowych,

działań nierutynowych,

sytuacji kryzysowych.

Pytania kontrolne mogą być formułowane na standardowych formularzach
z miejscem na podanie oceny uzyskanej odpowiedzi oraz na uwagi (np. o
dokumentach związanych, w których są zawarte szczegółowe wymagania
itp.) Przygotowane w ujednoliconej postaci listy mogą stanowić
załączniki do raportu z auditu, wskazujące szczegółowo zauditowane
obszary.

Ujednolicony formularz listy kontrolnej może zawierać miejsce na
ogólne spostrzeżenia na temat auditowanego obszaru lub na wstępne
oświadczenia o zaobserwowanych niezgodnościach.

Ze względu na to, że zestawy pytań przygotowywane dla danego auditu
są różne, dlatego nie zaleca się stosowania list standardowych.

Dokumenty robocze auditu należy tak zaprojektować, aby nie
ograniczały możliwości dodatkowych działań lub badań, które mogą
okazać się konieczne w następstwie dopływu informacji uzyskiwanych
podczas przeglądu.

Opracowanie programu auditu oraz listy pytań kontrolnych pozwala
auditorowi dokładnie przygotować i zaplanować audit.

W celu ułatwienia auditorowi przygotowania listy pytań można
opracować obszerny katalog pytań zgodnie z elementami danej normy, z
którego można wybierać pytania do sporządzanej listy.

Dla zwiększenia skuteczności auditu wewnętrznego można wdrożyć
odpowiednie przewodniki oceny i instrukcje auditowania.

Przewodniki oceny są bardziej zaawansowaną formą list pytań
kontrolnych i służą do kwalifikowania dostawców, wyrobów, procesów
lub systemów na podstawie oceny dokonanej według wyspecyfikowanych i
wartościowanych kryteriów. Ocena taka odbywa się w stosunku do wzorca
spełniającego wymagania określane jako minimalne.

Ocena dokonana według przewodnika ułatwia dostrzeżenie drobniejszych
uchybień, które w przyszłości mogą stać się przyczynami
niezgodności i podejmowania działalności zapobiegawczej.

Instrukcje auditowania, zawierające szczegółowe wskazówki sposobu
postępowania podczas auditowania wybranych obszarów mogą szczególnie
poprawić wykorzystanie dokumentacji SZJ podczas auditu.

Celem działań przygotowawczych jest również synchronizacja działań
auditora i auditowanego:

na około dwa tygodnie przed planowanym auditem należy skontaktować
się z kierownikiem auditowanej jednostki w celu uzgodnienia dokładnej
daty i czasu trwania auditu,

w przypadku, gdy proponowany termin auditu nie odpowiada auditowanemu,
należy uzgodnić przedział czasu, w ramach którego może zostać
przesunięty audit (zaleca się, aby przesunięcie nie przekraczało
trzech tygodni),

po wstępnym uzgodnieniu terminu auditu należy poinformować
auditowanego o zatwierdzonej ostatecznie dacie auditu.

Przygotowanie auditu

Informacja

(Cel auditu

(Zakres i przebieg

(Poinformowanie personelu, którego dotyczy audit o współpracy z
auditorami,

Przekazanie listy pytań kontrolnych

(tzw. check - list),

Konkretne uzgodnienie terminów

Określenie pracowników odpowiedzialnych

za towarzyszenie auditorom.

Realizacja auditu wewnętrznego

Badania auditowe odbywają się w bezpośrednim kontakcie z auditowanym
- na jego stanowisku pracy.

W procedurze auditów wewnętrznych należy określić sposób:

wykorzystania list kontrolnych,

protokołowania spostrzeżeń,

zapisywania stwierdzonych niezgodności.

Audit wewnętrzny w przeciwieństwie do auditu zewnętrznego nie musi
rozpoczynać się od sformalizowanego spotkania z auditowanym. Tym
niemniej auditor powinien spotkać się z kierownikiem auditowanej
jednostki i wyznaczonym personelem, aby:

potwierdzić zakres badań,

omówić przebieg auditu,

ustalić termin i czas końcowego spotkania podsumowującego audit.

Metodycznemu badaniu auditowemu, realizowanemu na podstawie planu auditu
i kwestionariusza pytań kontrolnych, podlegają elementy SZJ, czyli:

ludzie (wyszkolenie, kompetencje, zrozumienie i stosowanie procedur i
innych dokumentów SZJ),

proces (czy jest określony odpowiednio , skuteczny i sprawny),

środki i materiały (czy zostały określone, odpowiednie, we
właściwym stanie, bezpieczne, niezawodne, identyfikowalne itd.),

dokumentacja i zapisy (czy jest określona, odpowiednia, zrozumiała,
kompletna, aktualna, zweryfikowana, dostępna, identyczna, czytelna,
nieuszkodzona itp.),

Przez cały czas prowadzenia badań auditorowi powinien asystować
kierownik auditowanej jednostki lub jego pełnomocnik. Jego zadaniem
jest:

zachęcanie personelu do wyczerpującego informowania auditora o
ewentualnych niezgodnościach i problemach we wdrażaniu i realizacji
SZJ,

poprawianie wszystkich błędnych interpretacji auditora,

potwierdzanie dokładności poczynionych spostrzeżeń auditora.

Niezależnie od posiadanej listy pytań auditor musi potrafić na
bieżąco podejmować decyzje:

o sposobie prowadzenia poszukiwań,

o tym, z kim rozmawiać,

na co zwracać uwagę,

o pobieraniu próbek (które muszą odpowiadać celom i zakresowi auditu
oraz być reprezentatywne dla badanych działań),

jak długo prowadzić poszukiwania.

Istotne oznaki niezgodności należy odnotować i zbadać. Podczas
badań auditowych należy:

zbierać dowody wdrożenia i zgodności z ustalonymi wymaganiami
zapewnienia jakości,

udokumentować spostrzeżenia.

Dowody zbiera się poprzez rozmowy (zadając pytania bezpośrednio
personelowi wykonującemu dane czynności), badanie dokumentów oraz
obserwacje działań i warunków. Informacje zebrane podczas rozmów
należy porównać z informacjami uzyskanymi z innych niezależnych
źródeł, takich jak obserwacje fizyczne, pomiary i zapisy.

Aby spośród otrzymanych informacji wydobyć faktyczne dowody, auditor
musi przez cały czas badania starać się dowiedzieć, w jakim stopniu
nadzorowane są działania. W poszukiwaniu dowodów auditor
przeprowadzający audit wewnętrzny może podążyć w kierunku:

śledzenia toku pracy wstecz - może rozpocząć się na dowolnym etapie
toku pracy i poprzez badanie zapisów sterowania procesami, wejść
procesów itp., umożliwia śledzenie toku pracy aż do procesów
poprzedzających i materiałów źródłowych, umożliwia też zbadanie
powiązań pomiędzy procesami,

śledzenia toku pracy w przód - może rozpocząć się na dowolnym
etapie toku pracy i umożliwia kolejne i logiczne śledzenia pracy do
dowolnego procesu następnego, umożliwia też zbadanie powiązań
pomiędzy procesami,

badania struktur pionowych - jest skutecznym sposobem badania na
kolejnych poziomach zarządzania przebiegu interpretacji i stopnia
wdrożenia polityki jakości.

Wszystkie spostrzeżenia zrobione podczas auditu należy udokumentować.
Po zebraniu dowodów na stanowiskach roboczych auditowanej jednostki
auditor powinien przejrzeć wszystkie spostrzeżenia w celu określenia,
które z nich powinny zostać zgłoszone jako niezgodności.

Niezgodność to niespełnienie wymagania. [wg ISO9000:2000].

Auditor musi być pewien, że dane spostrzeżenia jest na pewno
niezgodnością, że jest ona udokumentowana w jasny i precyzyjny
sposób tzn. poparta niezbitymi dowodami (fakty poparte materialnym
dowodem) oraz istotna.

Niezgodności formułuje się na piśmie z następujących elementów:

wymaganie - odwołanie do normy lub innych dokumentów systemu jakości,

istota niezgodności - na czym polega niezgodność, jej natura,

faktyczny dowód - dokumenty, wyroby wadliwe itp.,

charakter niezgodności - stopień ważności.

Stwierdzenie niezgodności musi być kompletne, poprawne i zrozumiałe.
Auditor powinien zawsze informować auditowanego i towarzyszącego mu
kierownika lub rzecznika kierownika badanej jednostki organizacyjnej o
niezgodnościach.

Dokonane spostrzeżenia auditor przedstawia jasno i zwięźle
kierownikowi auditowanej jednostki oraz osobom odpowiedzialnym za
auditowane obszary podczas spotkania końcowego. Spostrzeżenia należy
prezentować zgodnie z ustaloną hierarchią ważności.

Podczas spotkania końcowego auditor powinien również przedstawić
wnioski odnośnie skuteczności ocenianych elementów SZJ w realizacji
jakościowych celów przedsiębiorstwa.

Mimo, że auditor na życzenia auditowanego może udzielać
niezobowiązujących rad w celu poprawy SZJ, wygodniej jest przyjąć
jako zasadę, że auditor nie udziela rad na temat rozwiązania
dostrzeżonych problemów. Nie jest on bowiem doradcą - jego rola
sprowadza się do stwierdzenia i odnotowywania faktów.

Co sprawdza zespół auditorów ?

Istnienie systemu jakości

Zrozumienie systemu jakości

Prawidłowe stosowanie systemu jakości

Skuteczność systemu jakości

Uprawnienia i odpowiedzialności

(struktura organizacyjna dla zapewnienia jakości)

Planowanie i koordynacja działań dla zapewnienia

jakości wewnątrz i pomiędzy działami,

stanowiskami, grupami (organizacja przebiegu

zapewnienia jakości)

Raport z auditu wewnętrznego

Po przeprowadzeniu auditu należy sporządzić dokumentację, która
będzie stanowić dowód prawidłowego i planowego wykonania auditu.

Podstawowym dokumentem sporządzanym przez auditora po zakończeniu
czynności auditowych jest raport z auditu. Przedsiębiorstwo powinno
posiadać wzór formularza raportu oraz ustalić sposób dystrybucji
tego dokumentu.

Raport z auditu zawiera podstawowe dane identyfikacyjne auditu:

nazwę auditowanej jednostki,

datę auditu,

nazwiska auditorów,

nazwisko kierownika auditowanej jednostki,

cel i zakres auditu,

dokumenty stanowiące podstawę auditu

krótkie podsumowanie auditu i spostrzeżenia auditora - w formie oceny,

wykaz niezgodności - w formie załącznika lub zamieszczone
bezpośrednio w raporcie.

Dodatkowymi załącznikami do raportu mogą być listy pytań
kontrolnych. Natomiast notatki auditora należą tylko do niego i nie
można żądać dołączenia ich do raportu w formie załącznika.

Za dokładność i kompletność auditu odpowiada auditor wiodący.

Raport z auditu powinien być przejrzany i zatwierdzony przez
przedstawiciela kierownictwa ds. systemu jakości.

Kopie raportu powinny być dostarczone kierownikowi auditowanej
jednostki oraz jego bezpośredniemu przełożonemu. Po wykonaniu tej
czynności audit uważa się za zakończony

Przechowywanie oryginału raportu z auditu oraz określonych zapisów
należy do obowiązków przedstawiciela kierownictwa ds. systemu
jakości. W jego archiwum mogą być także przechowywane notatki
auditora, ale tylko za jego zgodą.

Następstwa auditu - działania korygujące

Zgodnie z normą ISO 9001:2000, pkt. 8.2.2 kierownictwo odpowiedzialne
za dany obszar powinno w stosownym czasie podjąć działania
korygujące w celu usunięcia niezgodności zidentyfikowanych podczas
auditu. Norma ISO 9001:2000, pkt. 8.5.2 wymaga, aby każde działanie
korygujące podjęte w celu eliminacji istniejących lub potencjalnych
niezgodności było prowadzone

w stopniu odpowiednim do skutków, jakie powodują napotkane
niezgodności.

Działania korygujące powinny odbywać się według ustanowionej i
utrzymywanej procedury, która ustala metody postępowania i osoby
odpowiedzialne za inicjowanie, wdrożenie i weryfikację działań
korygujących w przypadku każdej niezgodności stwierdzonej podczas
auditu.

Działania korygujące mogą zostać zapoczątkowane przez
przedstawiciela kierownictwa

ds. systemu jakości poprzez przesłanie polecenia działania
korygującego kierownikowi odpowiedzialnemu za jego realizację
Przesłanie tego dokumentu jest zwykle poprzedzane uzgodnieniami
dotyczącymi rodzaju działań i terminu ich zakończenia.

Raport z auditu

Rodzaj auditu

Dział / jednostka organizacyjna

Data auditu

Auditorzy

Streszczona ocena wyniku

- pozytywna

- negatywna

Data i podpis

Rozdzielnik

- dział / jednostka organizacyjna

- najwyższe kierownictwo

Załączniki

- lista pytań kontrolnych

- wykaz niezgodności

Za wdrożenie działań korygujących odpowiada kierownictwo
auditowanego obszaru.

W szczególności odpowiada ono za:

określenie zasięgu występowania problemu,

usunięcie zaobserwowanej niezgodności,

usunięcie przyczyn niezgodności,

wdrożenie działań korygujących,

sprawdzenie wraz z auditorem skuteczności działań korygujących - w
formie auditu.

Działania korygujące należy zweryfikować. Weryfikatora, którym jest
auditor wyznacza przedstawiciel kierownictwa ds. zapewnienia jakości.

Jeżeli okazuje się, że działania korygujące nie przyniosły
zadowalających wyników należy podjąć nowe działania - ustalić
rzeczywiste przyczyny niezgodności, zaplanować nowe środki zaradcze,
wyznaczyć termin zakończenia działań.

Audity wewnętrzne jako źródło informacji

Dokumenty z auditów wewnętrznych są dobrym źródłem informacji
zarówno dla kierownictwa organizacji jak i dla auditorów
zewnętrznych.

Zgodnie z normą ISO 9001:2000, pkt. 5.6.2 wyniki wewnętrznych auditów
jakości stanowią integralną część danych wejściowych do
przeglądu systemu zarządzania jakością, wykonywanego przez
najwyższe kierownictwo organizacji.

Zewnętrzni auditorzy odnajdują w dokumentacji z auditów wewnętrznych
informacje o:

kompletności zakresu działań w dziedzinie zapewnienia jakości (np.
stopień zgodności zakresu auditów wewnętrznych z zakresem SZJ,
dowody na prowadzenia badań tam, gdzie są one niezbędne),

częstotliwości auditów (czy maksymalny odstęp czasu pomiędzy
kolejnymi auditami nie przekracza jednego roku),

kwalifikacjach i niezależności auditorów,

prawidłowości prowadzenia dokumentacji (czy jest kompletna,
zweryfikowana i odpowiednio przechowywana).

Audity wewnętrzne dostarczają kierownictwu organizacji, jak również
auditorom zewnętrznym danych niezbędnych do oceny skuteczności
podejmowanych działań korygujących

i zapobiegawczych.

Sylwetka auditora

Auditor - osoba mająca kwalifikacje do przeprowadzenia auditów
jakości. [wg PN-ISO 10011]

Audity jakości są wykonywane przez personel nie odpowiadający
bezpośrednio za dziedziny poddawane auditowi.

Wykształcenie

Auditorzy powinni posiadać przynajmniej wykształcenie średnie i
powinni potrafić jasno

i płynnie formułować myśli i koncepcje, zarówno ustnie jak i
pisemnie.

Auditor musi być kompetentny. Osiąga to przez:

zapewnienie aktualizacji swojej wiedzy i znajomości norm, wymagań
dotyczących SZJ oraz procedur i metod auditu,

uczestniczenie w szkoleniach podnoszących jego kwalifikacje.

Przeszkolenie

Auditorami powinny być osoby, które przeszły odpowiednie
przeszkolenie w wymiarze niezbędnym do uzyskania kompetencji i
umiejętności wymaganych do organizowania i przeprowadzania auditów.
Szczególnie istotne jest przeszkolenie w zakresie:

znajomości i zrozumienia norm, na podstawie których może zostać
przeprowadzony audit SZJ,

techniki oceny badania sposobu formułowania pytań, formułowania
sądów i sporządzania raportu,

dodatkowych umiejętności wymaganych do auditowania, takich jak
planowanie, organizowanie, komunikowanie się i bezpośredniość.

Cechy osobiste

Działalność auditora nie jest prostą kontrolą, dlatego też
powinien on wyróżniać się określonymi cechami charakteru. Do
szczególnie pożądanych cech auditora należą:

niezależność - auditor powinien być wolny od uprzedzeń i nie
podlegać wpływom, które mogłyby naruszać jego obiektywizm, nie
może prowadzić auditu w komórkach, z którymi jest związany poprzez
swoją pracę,

obiektywizm - auditor powinien opierać swoją pracę wyłącznie na
faktach i dowodach,

przygotowanie - auditor powinien przystępować do auditu po
przygotowaniu się, wcześniejszym zapoznaniu się z dokumentacją i
sporządzeniu listy pytań kontrolnych,

zgodność z zasadami i uczciwość - auditor nie może wykorzystywać
stanowiska dla własnych korzyści, oceniać innych ludzi, w tym
auditorów, w rozmowach z auditowanymi, natomiast auditor powinien
zachować tajemnicę służbową, starannie przechowywać i
zabezpieczać dokumentację auditu,

obowiązkowość - auditor powinien poważnie traktować swoje
obowiązki,

pilność i pracowitość - auditor powinien umieć sumiennie i
intensywnie pracować,

punktualność - auditor musi dotrzymywać uzgodnionych terminów i
mieć świadomość, że przedłużenie auditu może stanowić znaczną
stratę dla auditowanego,

odpowiedzialność - auditor powinien postępować zgodnie z procedurą
auditu wewnętrznego

i poważnie traktować wykonywane zadanie,

pozytywne nastawienie do ludzi - auditor powinien rozstrzygać
wątpliwości starając się zachować zasadę korzyści auditowanego i
nie stwierdzać niezgodności ram, gdzie brakuje wyraźnych dowodów,

umiejętność współpracy - podczas auditów wewnętrznych auditor
współpracuje razem

z auditowanym nad ujawnieniem wszystkich niezgodności w SZJ,

uprzejmość i cierpliwość - auditor nie powinien swoim zachowaniem
wywoływać agresji

u auditowanego i zachowywać się jak kontroler, natomiast powinien
udzielać niezbędnych wyjaśnień, wykazywać zainteresowanie tym co
mówią inni, być grzecznym, starannie ubierać się

i zachowywać się jak gość,

powściągliwość - auditor nie może pochopnie wnioskować i udzielać
informacji,

wytrwałość i skuteczność - auditor powinien wytrwale dążyć do
osiągnięcia założonych celów auditu i zdecydowanie trwać przy
swoich wnioskach, wbrew naciskom na ich zmianę, jeśli oponujący nie
uzasadnia to odpowiednimi dowodami,

dokładność i praktyczność - auditor powinien dokładnie
dokumentować swoje spostrzeżenia oraz opisywać niezgodności i ich
przyczyny, umieć rozgraniczać rzeczy istotne od błahych i nie
zagłębiać się w mało istotne szczegóły,

elastyczność i wszechstronność - np. o ile kierownik auditowanej
jednostki zażyczy sobie dodatkowego zauditowania niezaplanowanej
działalności, auditor powinien w miarę możliwości, spróbować
rozszerzyć zakres auditu, musi też umieć godzić interesy
auditowanego, pracodawcy

i swoje własne, musi skutecznie reagować w trudnych sytuacjach.

Swoje cechy i zdolności auditor powinien wykorzystać, aby:

zaangażować się w skuteczne przeprowadzenie auditu,

kierować się wyłącznie celami auditu, zachowując całkowitą
bezstronność i niewrażliwość na jakiekolwiek sugestie,

zdobyć i prawidłowo ocenić dowody rzeczowe, stale oceniać wyniki
spostrzeżeń dokonywanych podczas badań,

wyciągać właściwe wnioski z poczynionych spostrzeżeń, traktować
uczestników auditu w sposób umożliwiający jak najlepsze
osiągnięcie celów auditu,

przeprowadzić audit bez zakłóceń spowodowanych nieuwagą,

skutecznie reagować w trudnych sytuacjach,

nieugięcie trwać przy swoich, popartych dowodami wnioskach, wbrew
możliwym próbom nacisku na ich zmianę.

Inne wymagania

Auditor musi być osobą wiarygodną i cieszyć się niekwestionowanym
autorytetem.

W przypadku, gdy bezpośrednio zna auditowane osoby, nie może być
stronniczy.

Wymagania w stosunku do auditorów

Wykształcenie wyższe lub średnie

Przeszkolenie - normy, metody, ocena, wywiady, opracowanie raportów z
auditu, planowanie, organizowanie, komunikowanie się,
bezpośredniość, kierowanie

Cechy osobiste - dojrzałość i inteligencji, zdrowy rozsądek,
umiejętność analizowania i wytrwałość, zdolność do postrzegania
sytuacji w sposób realistyczny,

Zdolności kierownicze - dla auditora wiodącego

Stałość kompetencji

przynajmniej w trzech auditach Poprawny język wypowiedzi

Auditor wiodący - udział

Metody statystyczne

Siedem narzędzi zapewnienia jakości.

Analiza rodzajów i skutków wad FMEA.

Metoda rozwinięcia funkcji jakości.

Statystyczna kontrola jakości.

wg publikacji K. Stefańskiego „Księga Jakości” - Problemy
Jakości nr 9/96



strona PAGE 2 zarządzanie jakością - materiały szkoleniowe

Zarządzanie jakością. - materiały szkoleniowe strona PAGE 37

do celów zapewnienia jakości w kontaktach zewnętrznych

do celów wewnętrznego zarządzania

ISO 9000

ISO 9004

CIĄGŁE DOSKONALENIE

SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

ISO 9001

słaba pozycja konkurencyjna

silna pozycja konkurencyjna

PROCEDURY SYSTEMU JAKOŚCI

INSTRUKCJE I ZAPISY JAKOŚCI

(formularze, raporty instrukcje pracy)

KSIĘGA

JAKOŚCI

Wyjście

Wejście

Zadowolenie

Wyrób

Wymagania

Realizacja

wyrobu

Pomiary, analiza i doskonalenie

Zarządzanie zasobami

Odpowiedzialność kierownictwa

KLIENCI

KLIENCI

Środki i Siły



Dane wyjściowe

(zapisy potwierdzające wykonanie planu)

Dane wejściowe

(regulacje, plany)

Wyrób

DZIAŁANIA

przekształcające

Wkład